SPHERE 2021 n°23
Dossier Spécial – Solutions GFI

Le leadership ne s’enseigne pas, il s’apprend. Depuis 5 ans, la formation à la conduite du changement est la priorité numéro 1 de l’Institut supérieur de formation bancaire (ISFB). Frédéric Kohler, son directeur depuis 2012, exhorte le secteur financier à embrasser la double révolution – durable et numérique – grâce à la formation continue. Pour lui, il s’agit de passer d’ores et déjà les commandes à la nouvelle génération, plus apte à la conduite du changement, et ce pour éviter au secteur de subir le syndrome Kodak.

Vous dirigez l’ISFB, depuis 2012. Quelle évolution majeure observez-vous dans ce secteur économique clé?

Sur la dernière décennie, notre place financière a connu une stabilisation de ses effectifs à 35.000 emplois, selon Genève Place Financière. Si la taille de ce secteur reste stable, un transfert s’est toutefois opéré des emplois salariés vers des emplois de consultants et de sous-traitants. L’externalisation de certaines tâches comme le back office, l’informatique ou les fonctions transversales a fait chuter de 20’000 à 17’000 le nombre d’emplois salariés au sein des banques. L’ISFB doit désormais cibler une clientèle plus disparate, composée de GFI, de sociétés financières, d’assureurs, de consultants, de fiduciaires…

«Le turnover actuel de 6 à 7% signifie que 1’200 salariés changent d’employeurs chaque année à Genève.»

Dans un secteur en pleine mutation, la formation est-elle initiée par l’employeur ou l’employé?

Alors qu’en 2002, l’ancienneté moyenne des employés de banque atteignait 18 ans, elle ne dépasse pas 6 ans aujourd’hui. Le turnover actuel de 6 à 7% signifie que 1’200 salariés changent d’employeurs chaque année à Genève. Les anciens banquiers privés genevois sont également concernés, eux dont le turnover était nul, il y a 15 ans!

Un cercle vicieux s’est donc installé sachant qu’ils projettent de ne pas garder leurs salariés, les employeurs se préoccupent peu de leur formation. Les collaborateurs, appelés à être remplacés plus rapidement, perdent en avantage compétitif. Ainsi entre en jeu l’employabilité, cette capacité individuelle à acquérir et à maintenir les compétences nécessaires pour trouver ou conserver un emploi ou s’adapter à de nouvelles formes de travail. J’encourage chacun à gérer sa carrière sur un mode préventif, en suivant un CAS tous les 5 ans. Le diplôme initial ne protège plus contre la perte de son emploi. La formation continue, si. La majorité des chômeurs du secteur est aujourd’hui titulaire d’un bachelor.

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«Dans le classement 2021 des meilleurs employeurs suisses publié dans le Handelzeitung, seules 2 banques figuraient encore dans le top 50: Migros Bank et Mirabaud!»

Comment voyez-vous la place financière évoluer ces prochaines années?

Si je reste très confiant dans les compétences actuelles des banquiers, je m’interroge sur leur capacité à embrasser la double révolution, durable et numérique, à laquelle ils sont confrontés. Le temps de réaction possible est extrêmement court avec une fenêtre d’opportunité inférieure à 5 ans. Le modèle d’affaires des banques en Suisse subit à nouveau la pression infernale des autres places financières. Les banquiers n’ont pas d’autre choix que de disséquer leur business model sous l’angle très strict du ratio coût/performance. Face au premier défi, la finance durable – dont la performance n’est pas l’alpha et l’oméga – la place financière genevoise dispose d’excellents atouts pour contrer une concurrence venue de Paris, New York ou Londres.

En revanche, pour le second défi, le numérique, les banquiers suisses sont dominés par de nouveaux acteurs étrangers. Au premier titre de ceux-ci, l’Asie, encore trop souvent perçue ici comme un marché et non comme le concurrent redoutable qu’elle est devenue. Tous ces signaux doivent urgemment être intégrés par les banquiers en vue d’une réaction immédiate. Dans le classement 2021 des meilleurs employeurs suisses publié dans le Handelzeitung, seules 2 banques figuraient encore dans le top 50: Migros Bank et Mirabaud!

Les banques trop confiantes dans leur capacité à attirer les talents, notamment étrangers, font l’économie de former leurs collaborateurs engagés, il y a 5 ou 10 ans. Une banque privée de la place m’avait même mis au défi de lui fournir les preuves que la formation augmentait la performance plus que le turnover!

Le résultat est pourtant là. Les banques n’attirent plus les jeunes diplômés de l’EPFL/EPFZ. Le niveau de compétences de notre pôle suisse chute. Dans la banque privée, le salaire d’un jeune diplômé a baissé de 30% en dix ans. Certes cette réalité est masquée par la libre circulation européenne, mais je me demande combien de temps cela peut encore durer. Genève vante sa position de place financière mondiale, mais n’offre aucune formation financière initiale de type master en banque.

«L’agilité et la captation de signaux faibles, au-delà du brouhaha économique, politique et social, éviteront à la banque suisse de subir le syndrome Kodak.»

Face à cette vision alarmiste, quels sont les enjeux de la formation continue?

Les enjeux de la formation bancaire sont immenses. Seule l’émergence de nouvelles compétences dans les banques leur permettra de tirer profit de cette double révolution, durable et numérique. Les professionnels compétents dans la gestion du quotidien le sont rarement dans la gestion de crise. Les compétences en leadership doivent supplanter celles en management. Si le leadership ne s’enseigne pas, il s’apprend. Il requiert un partage d’expérience, une reconnaissance de ses erreurs et une aptitude au co-développement.

L’agilité et la captation de signaux faibles, au-delà du brouhaha économique, politique et social, éviteront à la banque suisse de subir le syndrome Kodak. Les managers, trop fiers de leur succès sur un modèle bancaire désormais révolu, ne peuvent pas amorcer ces changements stratégiques vitaux. Le reset est impossible à faire. Ils doivent reconnaître que la marche est trop grande pour eux. La génération de banquiers aux commandes doit se sacrifier et laisser les rênes à la nouvelle génération. L’enjeu majeur de cette dernière se trouve dans les compétences en conduite du changement.

Depuis 5 ans, la formation à la conduite du changement est la priorité numéro 1 de l’ISFB. «La formation des leaders par les leaders» pourrait remplacer notre actuel slogan «La formation des banquiers par les banquiers».

Vous siégez au conseil du Swiss Blockchain Institute. La révolution Blockchain annoncée finira-t-elle par se concrétiser?

Il n’y a pas de marché Blockchain qui soit mature pour l’instant. Malgré une vraie volonté émanant d’une poignée d’acteurs sur la place, les avancées concrètes se font rares. Les banques se contentent souvent de déclarations d’intention. Notre cycle de formation Blockchain d’une année, n’a pas pu être renouvelé, faute d’emploi à la sortie du diplôme.

«En résumé, la Suisse est en phase exploratoire, alors que nos concurrents avancent à pas de géants dans les digital assets et la tokenisation des actifs.»

Avec les contrats intelligents, ou smart contracts, la Blockchain permet aussi d’investir dans les digital assets. L’avenir de la place financière genevoise ne se joue-t-elle pas là précisément?

La tokenisation des actifs, en lissant le risque via une diversification de portefeuille, illimitée et peu onéreuse, intéresserait certainement de nombreux clients. Ils pourraient détenir dans leur portefeuille, une part d’un immeuble historique, d’un tableau de Van Gogh, d’un diamant jaune… C’est cette histoire qu’il nous faut raconter. Car cela permettrait d’offrir à une clientèle élargie et moins fortunée des poches diversifiées, réservées aujourd’hui aux assets managers ou aux UHNWI. En résumé, la Suisse est en phase exploratoire, alors que nos concurrents avancent à pas de géants dans les digital assets et la tokenisation des actifs. Ce sont là deux axes vitaux de nouvelles sources de performance et de leviers pour la gestion de fortune.

Interview réalisée par Elsa Floret pour Sphere magazine
Crédits photos : Karine Bauzin

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