12 juin 2026

Dans la banque, l’omniprésence de l’IA générative questionne les fondamentaux.

L’IA générative est entrée dans le travail quotidien par des gestes simples. Résumer un document. Reformuler un texte. Traduire. Comparer deux réponses. Chercher dans une base documentaire. Mettre de l’ordre dans des idées avant une réunion.

Ces usages paraissent ordinaires. Dans une banque, ils ne le sont jamais tout à fait.

Dans la banque, apprendre à utiliser l’IA générative suppose de savoir vérifier, limiter, décider et assumer.

Effectivement, un résumé peut omettre un point sensible. Une réponse bien écrite peut contenir une approximation. Une reformulation peut modifier le sens d’un document. Une donnée copiée dans un outil externe peut poser un problème de confidentialité. Une analyse produite trop vite peut donner une impression de solidité qu’elle ne mérite pas toujours.

C’est pour cette raison que l’utilisation de l’IA ne peut se réduire à quelques astuces de prompt. Savoir mieux interroger un outil est utile. Savoir quand ne pas l’utiliser l’est tout autant. L’objectif n’est pas de produire plus vite à tout prix, il est d’apprendre à comparer les réponses, à repérer ce qui manque, à vérifier les résultats et à garder la main sur le contenu final.

Le billet publié récemment par l’ISFB, « Quand la machine entre dans le langage », formule bien le déplacement en cours. La machine n’aide plus seulement à automatiser un geste, elle écrit, résume, reformule, compare et prépare parfois une décision. Elle entre donc dans la matière même du travail intellectuel et elle y entre par l’axe du langage.

Le langage, clé de voute de la confiance dans les métiers bancaires, celui qui permet d’expliquer, documenter, conseiller, qualifier un risque, garder une trace et rendre compte d’un choix, n’est plus l’apanage de l’humain.

Ce déplacement nous invite à regarder le travail bancaire avec plus de précision. Tous les métiers ne vont pas disparaître, toutes les tâches ne seront pas automatisées, mais une partie du travail est et sera de plus en plus assistée, accélérée ou préparée par des outils dont les limites doivent être comprises. La différence se jouera alors dans la capacité à vérifier, à relier les informations, à repérer les erreurs, à protéger les données et à assumer la décision finale.

L’ISFB a conçu une formation courte pour aborder ce besoin très concret. Le programme « IA générative pour les spécialistes du secteur bancaire romand » s’adresse aux collaboratrices et collaborateurs du secteur bancaire et financier qui ne sont pas des spécialistes techniques de l’IA, mais qui doivent comprendre ses usages et ses implications dans leur métier.

La formation, qui se déroule sur trois jours en présentiel à Genève en français, est donnée par des spécialistes actifs dans le monde de la finance, quotidiennement plongés dans les thématiques d’implémentation de l’IA et de leurs enjeux.

Les participants travaillent sur les notions clés, la compréhension des grandes familles de l’IA, leurs fonctionnements et leurs utilisations. Il explore les tendances et les innovations en matière d’IA dans le contexte des technologies émergentes et de leur potentiel pour transformer le secteur bancaire. Les notions techniques abordées deviennent nécessaires pour dialoguer tant en interne, avec les équipes IT, les juristes, les métiers, les fonctions de contrôle ou les responsables de la donnée, qu’avec les partenaires externes et les clients.

La partie pratique occupe une place importante. Les participants sont invités à tester des plateformes pour des tâches proches de leur quotidien et se composer ainsi une « boîte à outils digitale ». Synthèses automatiques de contenu, préparation de briefing ou de compte rendu, assistant personnel de recherche, création de pitch desk, de supports pédagogiques ou visuels, présentation de portefeuilles, d’infographie, de vidéo et communication multilingue, autant d’instruments expérimentés en ateliers.

Le programme traite aussi des risques propres à la banque : protection des données, secret bancaire, cybersécurité, droit d’auteur, propriété intellectuelle, choix des fournisseurs, localisation des données, coûts, impact énergétique, documentation des usages et responsabilités associées. Ces sujets peuvent sembler éloignés d’un simple outil conversationnel. Ils sont pourtant au centre d’un usage professionnel sérieux.

Enfin, un module est consacré aux effets humains et organisationnels : motivation, autonomie, sentiment de compétence, créativité, dépendance cognitive, biais d’automatisation, rapport au savoir, intensification du travail. C’est un point décisif. L’IA générative n’est pas seulement une affaire de technologie. Elle modifie la manière de chercher, d’apprendre, d’écrire, de collaborer et parfois de décider.

Se former soi-même et former ses équipes, c’est acquérir les bons réflexes, éviter les écueils et identifier les risques.

Une banque doit pouvoir dire ce qu’elle accepte, ce qu’elle refuse, ce qu’elle teste et ce qui doit rester sous contrôle humain. Elle doit aussi donner à ses collaboratrices et collaborateurs les repères nécessaires pour utiliser ces outils sans appauvrir leur métier ou fragiliser la structure.

La vitesse n’est pas une compétence en soi. Dans la banque, la qualité du travail tient à autre chose : comprendre le produit, savoir s’il est adapté, interpréter correctement un document, poser la bonne limite, documenter un choix, respecter une règle, protéger une donnée, expliquer une décision.

L’IA générative peut aider, elle peut faire gagner du temps et ouvrir des pistes. Mais elle peut aussi lisser les raisonnements, banaliser les formulations et donner trop vite l’impression qu’un travail est terminé. Le rôle du professionnel reste donc central : contrôler, interpréter, hiérarchiser et assumer.

Plus l’accès à l’information devient facile, plus il faut savoir la comprendre, la situer et en mesurer la valeur. C’est sans doute l’une des raisons pour lesquelles la formation devient encore plus nécessaire.

© Institut Supérieur de Formation Bancaire (ISFB). Tous droits réservés.
Les analyses et contenus publiés par l’ISFB peuvent être cités ou repris de manière partielle, sous réserve de mentionner clairement la source. Toute reproduction intégrale ou substantielle de cet article dans un autre média ou support est soumise à l’autorisation écrite préalable de l’ISFB. Afin de faciliter la lecture et sans intention discriminatoire, l’emploi du genre masculin est généralement choisi, conformément à la règle de grammaire qui permet de l’utiliser comme valeur neutre pour désigner un ensemble de personnes comprenant à la fois des hommes et des femmes. La présente publication est destinée aux membres ISFB ainsi qu’à leurs salariés en Suisse, ainsi qu’à toute personne intéressée par la finance en Suisse. Elle n’a pas vocation à être lue ou diffusée dans une juridiction où sa diffusion serait interdite.

Christophe Nicod

Responsable Formation continue isfb

La formation, qui se déroule sur trois jours en présentiel à Genève en français, est donnée par des spécialistes actifs dans le monde de la finance, quotidiennement plongés dans les thématiques d’implémentation de l’IA et de leurs enjeux.

Christophe Nicod, Responsable Formation continue

 

Vidéos institutionnelles

Deuxième séance du Comité de l’Observatoire ISFB (2-2)

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Vidéos institutionnelles

Deuxième séance du Comité de l’Observatoire ISFB (1-2)

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3 juin 2026

L’intelligence artificielle entre dans le langage du travail. Dans la banque, elle déplacera sans doute davantage les tâches qu’elle ne fera disparaître les métiers. Elle rendra les fondamentaux plus visibles, obligera les organisations à former largement leurs équipes et à chaque salarié à développer encore davantage ses compétences techniques.

On range volontiers l’intelligence artificielle dans la longue suite des automatisations qui ont transformé le travail, et la comparaison a quelque chose de rassurant. Au siècle dernier déjà, on cherchait à économiser le geste ; les travaux de Frank et Lilian Gilbreth sur la décomposition des mouvements visaient à retrancher l’inutile pour gagner en efficacité. La machine prenait le geste, et l’individu gardait la parole, le raisonnement et la décision.

Aujourd’hui, l’IA ne prend plus le geste, elle entre dans le langage. Elle écrit, elle reformule, elle résume, elle compare, elle prépare une décision. Or le langage n’est pas un outil parmi d’autres: il est ce par quoi nous pensons. Quand une machine s’installe dans le langage, elle s’installe du même coup dans la manière dont une organisation raisonne, décide et se raconte. En bref, dans sa culture organisationnelle.

La tâche plutôt que le métier

On se demande souvent quels métiers pourraient disparaître, et dans quel délai. Je me méfie des chiffres qui prétendent lire l’avenir. Il convient ici de distinguer le temps court, où l’on peut se projeter avec une marge d’erreur acceptable, et le temps long, qui relève de la prospective – et parfois même d’une forme de futurologie plus ou moins assumée. La prospective est utile, mais il faut la tenir pour ce qu’elle est, une littérature de variantes constituées notamment de données économiques souvent en retard sur ce qu’elles prétendent décrire, et d’imaginaires collectifs, mais qui a le mérite de pousser l’organisation à investir du temps dans des réflexions stratégiques.

La finance ne se résume pas à une liste de métiers que l’on pourrait barrer ou conserver selon la puissance des outils. L’IA entre déjà dans certains processus de compliance, de sélection de portefeuilles, de détection de fraude ou de cybersécurité. Elle assiste, trie, accélère, et peut améliorer la qualité du travail. Elle ne règle pas pour autant la question de l’appréciation d’une situation. En d’autres termes, le débat ne porte pas sur l’homme contre la machine, mais sur la tâche assistée de l’outil. Dans une banque, ouvrir un compte, recommander une allocation, qualifier un risque ou répondre d’un choix reste une affaire humaine, parce que cela engage une responsabilité, une règle, une relation à la fois personnelle et institutionnelle.

Le paradoxe des fondamentaux

L’IA ne doit pas devenir le marteau avec lequel on voudrait traiter tous les clous du moment. Tous les sujets du travail bancaire ne relèvent pas de l’IA. La majorité relève à la littératie financière, à l’organisation, au management, à la formation, au droit ou à la relation client.

Demain pourtant, dans les métiers du savoir, produire ne suffira plus. La machine aidera à produire plus vite, plus proprement, plus correctement. La valeur se déplacera vers la compréhension, la mise en perspective, l’interprétation. Pour m’instruire sur un sujet, je peux lire une brève dans un quotidien gratuit ou aller chercher l’article de référence, puis quelques méta-analyses. Je ne comprendrai pas la même chose. Tout dépendra de mes sources, bien sûr, mais aussi de ma capacité à relier ce que je lis à d’autres connaissances, à en voir les limites, à repérer les biais, et à ne pas confondre une réponse claire avec une réponse solide.

L’IA amplifiera les capacités de celui qui entretient déjà un rapport solide au savoir, et aura tendance à fragiliser celui dont ce rapport au savoir est moins marqué, dans un environnement où la vitesse de diffusion masque très facilement la superficialité. L’IA ne créera pas des écarts de compétence, mais les rendra parfois plus saillants. La formation pourra contribuer à atténuer ces différences, à condition de ne pas s’adresser qu’aux plus curieux.

Vers une transformation des compétences

Reste la question que les organisations se posent ouvertement : faut-il aller vite, ou avancer prudemment ? Trop lentement, on risque de se laisser distancer ; trop vite, on accumule les erreurs de jeunesse. Ce qui me paraît certain, en revanche, c’est que les banques doivent former largement leurs équipes sans plus attendre. Pas simplement à écrire de meilleurs prompts, mais à comprendre ce que l’IA pourrait changer dans le travail bancaire : la relation client, la qualité du conseil, les processus opérationnels, la conformité, la sécurité des données, la responsabilité juridique ou encore le raisonnement professionnel. Les salariés ont eux aussi intérêt à prendre les devants, car l’IA modifiera leur métier, qu’ils l’aient choisie ou non.

C’est précisément l’objet du programme de formation d’été proposé aux spécialistes du domaine bancaire, et qui peut également être déployé en interne dans les établissements membres de l’ISFB pour y intégrer la dimension culturelle interne.

Former maintenant suppose d’abord de choisir une direction. Une banque doit pouvoir dire ce qu’elle attend de ces outils, ce qu’elle refuse, ce qu’elle teste, ce qu’elle garde sous contrôle. Sinon, chacun risque de bricoler dans son coin, parfois avec les outils de l’organisation, parfois avec les siens.

Le bon usage viendra sans doute par essais successifs, dans des espaces protégés, avec le droit de tester sans exposer toute l’institution. Une ligne claire doit être donnée par la direction : où l’IA a sa place, où elle ne l’a pas, et ce que le jugement humain doit continuer à porter.

Le prix du relief

Un dernier point me semble important, parce qu’il touche à ce qui fait le prix d’un travail. L’IA ne produit pas seulement du contenu, elle le normalise. On a tous fini par reconnaître ces textes lissés qui ont tous le même goût, les mêmes mots, les mêmes formes syntaxiques. Elle donne accès à une qualité moyenne honorable, mais au prix d’un aplatissement des styles et des raisonnements. Or ce qui n’a plus de relief ou de distinction finit par perdre de de valeur.

L’IA ne remplacera pas l’homme. Elle entrera simplement dans presque tous les outils du travail intellectuel. Et, comme tout outil, elle ne dit rien par elle-même de la qualité du travail produit. Un marteau peut servir à construire droit ou à abîmer un mur. L’IA pose la même question : utilisée sans recul, elle nous rendra plus rapides et probablement plus superficiels ; utilisée avec exigence, elle nous aidera à mieux comparer, vérifier, formuler et décider. C’est aussi ce qui rend la formation bancaire encore plus nécessaire qu’hier: plus l’accès à l’information devient facile, plus il faut savoir la comprendre, la situer et en mesurer la valeur.

C’est peut-être la tâche la moins spectaculaire qui nous attend lorsque nous cesserons – enfin ! – de parler de l’IA pour nous reconcentrer sur les fondamentaux de nos métiers. Elle sera la plus exigeante mais la plus gratifiante : nous servir de nos outils sans cesser de penser, savoir ralentir, rester attentifs à la relation, et ne pas nous laisser prendre au piège de la facilité.

© Institut Supérieur de Formation Bancaire (ISFB). Tous droits réservés.
Les analyses et contenus publiés par l’ISFB peuvent être cités ou repris de manière partielle, sous réserve de mentionner clairement la source. Toute reproduction intégrale ou substantielle de cet article dans un autre média ou support est soumise à l’autorisation écrite préalable de l’ISFB. Afin de faciliter la lecture et sans intention discriminatoire, l’emploi du genre masculin est généralement choisi, conformément à la règle de grammaire qui permet de l’utiliser comme valeur neutre pour désigner un ensemble de personnes comprenant à la fois des hommes et des femmes. La présente publication est destinée aux membres ISFB ainsi qu’à leurs salariés en Suisse, ainsi qu’à toute personne intéressée par la finance en Suisse. Elle n’a pas vocation à être lue ou diffusée dans une juridiction où sa diffusion serait interdite.

Mathias Baitan

Directeur général isfb

Plus l’accès à l’information devient facile, plus il faut savoir la comprendre, la situer et en mesurer la valeur.

Mathias Baitan, Directeur général

 

1 juin 2026

À l’occasion de son Assemblée générale ordinaire 2026, l’Institut Supérieur de Formation Bancaire (ISFB) annonce la nomination de Monsieur Xavier Bonna, Associé gérant du Groupe Lombard Odier & Cie SA au sein de son Conseil, à compter du 1er juin 2026.

Le Conseil de l’ISFB, présidé par M. Christian Skaanild, Associé gérant de Bordier & Cie, réunit des représentants des banques membres, impliqués au plus haut niveau dans la conduite d’établissements bancaires et financiers actifs en Suisse romande. La Direction générale de l’ISFB est assurée par M. Mathias Baitan. En tant qu’association professionnelle, l’ISFB propose à ses membres une mutualisation de services en matière de formation, de développement des compétences et de ressources humaines.

« Le retour de Lombard Odier & Cie au sein du Conseil de l’ISFB constitue un signal fort pour notre association professionnelle et pour la place financière romande. Il confirme l’importance d’un engagement collectif des banques autour de la formation, du développement des compétences et de la préparation des métiers de demain », souligne Christian Skaanild, Président de l’Institut.

Xavier Bonna déclare quant à lui: « Je suis heureux de rejoindre le Conseil de l’ISFB, dont le rôle est central pour la place financière romande. Dans un métier où la maîtrise technique reste indispensable, la qualité de la relation, l’écoute et la transmission font la différence dans la durée. L’ISFB contribue précisément à faire vivre cette exigence, en reliant les banques, les professionnels de terrain et les besoins futurs du secteur. C’est dans cet esprit que je souhaite m’engager au sein de son Conseil. »

Par cette nomination, l’ISFB renforce sa gouvernance et son rôle stratégique auprès des banques et institutions financières de Suisse romande. L’Institut poursuit ainsi sa mission : fédérer les acteurs de la branche autour du développement des compétences, de l’employabilité et de la préparation des métiers bancaires et financiers de demain.

À propos de Xavier Bonna

Xavier Bonna est Managing Partner du Groupe Lombard Odier depuis le 1er janvier 2025. Formé à l’IHEID, il a construit son parcours dans les marchés financiers, d’abord chez Merrill Lynch puis Edmond de Rothschild, avant de rejoindre Lombard Odier. Au sein du Groupe, il a occupé plusieurs responsabilités, notamment comme Senior Private Banker, Head of Belgium Francophone Market et Head of Portfolio Management. Son parcours l’a conduit de l’analyse financière et de la gestion de portefeuille vers la relation clientèle, avec une conviction forte : dans la gestion de fortune, la maîtrise technique reste indispensable, mais la confiance se construit dans la durée, par l’écoute, la constance et la qualité de la relation humaine.

Faire connaissance avec Xavier Bonna dans cet interview: La maitrise technique et la force de la relation: entretien avec Xavier Bonna, Managing Partner du Groupe Lombard Odier

Composition du Conseil au 1^er juin 2026

• Christian Skaanild, Bordier & Cie, Président (renouvelé)
• Nicolas Krügel, Banque Cantonale de Genève, Vice-président (renouvelé)
• Camille Vial, Banque Mirabaud & Cie, Membre (renouvelé)
• Isabelle Jacob-Nebout, CA Indosuez (Suisse) SA, Membre (renouvelé)
• Jean-François Beausoleil, UBS (Suisse) SA, Membre (renouvelé)
• Xavier Bonna, Lombard Odier & Cie SA, Membre (nouveau)
• Hervé Broch, Banque Raiffeisen, Membre (renouvelé)
• Edouard Cuendet, Fondation Genève Place Financière, Membre (renouvelé)
• Christian Steinmann, Banque Cantonale Vaudoise, Membre (renouvelé)
• Alexandre Tavazzi, Pictet & Cie, Membre (renouvelé)

À propos de l’ISFB

L’ISFB est le Centre de compétences et de carrière pour les banques et instituts financiers en Suisse romande. L’Institut propose des services spécifiques au domaine de la banque et de la finance en matière de formation professionnelle continue ainsi que des services en matière de gestion de carrière (assessment, coaching, conseil en orientation, outplacement, recrutement). Créé en 1987 sous la forme d’une association professionnelle à but non lucratif, l’ISFB regroupe à ce jour plus de cinquante établissements du secteur bancaire et financier et partenaires à travers l’ensemble de la Suisse romande. L’ISFB conduite également l’Observatoire des compétences bancaires et financière, l’instrument de veille et prospective en matière de développement des compétences pour la place financière romande.

© Institut Supérieur de Formation Bancaire (ISFB). Tous droits réservés.
Les analyses et contenus publiés par l’ISFB peuvent être cités ou repris de manière partielle, sous réserve de mentionner clairement la source. Toute reproduction intégrale ou substantielle de cet article dans un autre média ou support est soumise à l’autorisation écrite préalable de l’ISFB. Afin de faciliter la lecture et sans intention discriminatoire, l’emploi du genre masculin est généralement choisi, conformément à la règle de grammaire qui permet de l’utiliser comme valeur neutre pour désigner un ensemble de personnes comprenant à la fois des hommes et des femmes. La présente publication est destinée aux membres ISFB ainsi qu’à leurs salariés en Suisse, ainsi qu’à toute personne intéressée par la finance en Suisse. Elle n’a pas vocation à être lue ou diffusée dans une juridiction où sa diffusion serait interdite.

Xavier Bonna

Associé gérant du Groupe Lombard Odier & Cie SA

Je suis heureux de rejoindre le Conseil de l’ISFB, dont le rôle est central pour la place financière romande. Dans un métier où la maîtrise technique reste indispensable, la qualité de la relation, l’écoute et la transmission font la différence dans la durée. L’ISFB contribue précisément à faire vivre cette exigence, en reliant les banques, les professionnels de terrain et les besoins futurs du secteur. C’est dans cet esprit que je souhaite m’engager au sein de son Conseil.

Xavier Bonna

29 mai 2026

Destinée aux étudiantes, étudiants et jeunes diplômés souhaitant découvrir concrètement les métiers de la banque et de la finance, la Summer School ISFB propose une immersion intensive au cœur de la place financière. À travers des interventions de professionnels, des études de cas et des échanges directs avec des acteurs du terrain, elle vise à faire le lien entre formation académique et réalités opérationnelles. Quelques mois après la session d’été 2025, un ancien participant revient sur cette expérience et sur le rôle qu’elle a joué dans son entrée sur le marché du travail.

Peter Asfaha, vous avez suivi la Summer School ISFB lors de la session d’été 2025. Qu’en retenez-vous?

La Summer School de l’ISFB ne se limite pas à une introduction au secteur bancaire suisse. Elle en propose une lecture structurée, ancrée dans ses réalités opérationnelles.

Ce qui marque d’emblée, c’est la manière dont les contenus articulent les dimensions réglementaires, commerciales et organisationnelles. Cette approche reflète fidèlement un secteur où chaque décision s’inscrit dans un équilibre exigeant entre conformité, performance et responsabilité.

Les échanges avec les intervenants jouent un rôle déterminant. Ils apportent une compréhension directe des logiques de terrain, bien au-delà des cadres théoriques. On y perçoit notamment le niveau d’exigence implicite qui structure la place financière suisse, ainsi que l’importance accordée à la cohérence dans l’exécution.

Dans cet environnement, la compétence ne se résume pas à la maîtrise technique. Elle repose sur une capacité à s’inscrire dans la durée, à produire avec constance et à maintenir un niveau d’exigence élevé dans chaque interaction. C’est précisément cette discipline, plus que toute posture, qui fonde la crédibilité.

Vous êtes à la recherche d’une première expérience dans le domaine de la Communication au sein d’un établissement financier. Quelles compétences apporterez-vous à votre futur employeur ?

Dans un établissement financier, la communication ne peut être envisagée comme une simple fonction de diffusion. Elle constitue un levier de clarification, d’alignement et, in fine, de décision.

Mon apport s’inscrit dans cette logique. J’interviens avant tout sur la structuration de l’information, avec pour objectif de rendre des sujets complexes immédiatement lisibles, sans perte de précision. Cette exigence est essentielle dans un environnement où la qualité d’un message conditionne directement sa compréhension et son utilisation.

Mon expérience m’a amené à travailler sur des contenus destinés à des parties prenantes exigeantes, notamment dans des contextes internationaux. Cela implique une maîtrise fine du niveau de détail, du ton et du cadre dans lequel s’inscrit chaque communication.

Je porte une attention particulière à l’exécution. Dans un secteur où la réputation constitue un actif central, la moindre approximation peut fragiliser la perception globale. La rigueur formelle et la cohérence du message deviennent alors indissociables du fond.

Enfin, mon parcours m’a permis de développer une capacité d’adaptation rapide, indispensable pour évoluer dans des environnements où les attentes varient selon les interlocuteurs, tout en maintenant un haut niveau d’exigence.

Recommanderiez-vous à des étudiants ou jeunes diplômés universitaires de s’inscrire à la Summer School ISFB ?

La Summer School de l’ISFB constitue un point d’entrée pertinent pour celles et ceux qui souhaitent s’inscrire durablement dans le secteur bancaire et financier.

Elle permet d’acquérir une compréhension structurée des fondamentaux de la place financière suisse, tout en s’appuyant sur un écosystème d’intervenants directement issus du terrain. Cette proximité avec la pratique est au cœur de l’approche de l’ISFB, dont la mission vise précisément à renforcer les compétences en lien avec les réalités du secteur .

Elle ne remplace pas une expérience professionnelle, mais elle en accélère clairement la lecture. Elle permet de mieux comprendre les attentes, d’affiner son positionnement et d’aborder ses premières responsabilités avec un cadre déjà consolidé.

C’est une démarche particulièrement utile pour les jeunes diplômés qui souhaitent dépasser une compréhension académique de la finance et s’inscrire plus rapidement dans les standards opérationnels de la place.

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Peter Asfaha

Participant de la session d’été 2025 de la Summer School ISFB

27 mai 2026

Ce billet a pour but de présenter succinctement les principales annonces réglementaires suisses survenues depuis la Newsletter de février 2026, susceptibles d’impacter les banques et établissements financiers.

Les changements concernant les banques d’importance systémiques et les mesures ou projets en cours de discussion au niveau politique ne sont pas abordés.

Annonces les plus importantes depuis février 2026

• L’enquête menée par la FINMA en 2025 sur les risques de fraude numérique a donné lieu le 9 avril 2026 à la Communication FINMA 2026/02. Elle explique que les risques de fraude numérique, qualifiés de significatifs du point de vue opérationnel, juridique et de réputation, justifient de prévoir des mesures concrètes. Elle liste ensuite dans ce rapport ses constatations et ses attentes.

• La FINMA a publié le 21 avril 2026 son Rapport annuel 2025. Elle y relève en particulier que les cyber risques demeurent un risque majeur en lien avec l’outsourcing. Pour cette raison des contrôles sur place ont été réalisés directement auprès de prestataires et de sous-traitants d’assujettis. On relèvera aussi que pour la première fois, des tests de résistance spécifiques en matière de liquidité ont été réalisés sur des fonds d’investissement suisses.

• Le 22 avril 2026, le Conseil fédéral a adopté le message relatif aux modifications de la loi sur les banques (LB) ainsi que des ordonnances sur les fonds propres (OFR) et sur les liquidités des banques (Oliq). Le projet de modification de la LB soumis au Parlement par le Conseil fédéral a été salué tant par la BNS (lien) que la FINMA (lien) s’agissant de l’obligation pour les banques d’importance systémique de couvrir au moyen de fonds propres de base durs la valeur comptable des participations qu’elles détiennent de filiales étrangères. Ce projet a été amplement discuté dans les journaux et en est encore au stade politique. Les modifications des OFR et Oliq entreront en vigueur le 1^er janvier 2027. Ces changements renforcent les exigences spécifiquement pour les banques d’importance systémique, mais ils changent également certains points pour tous les établissements.

• Le 12 mai 2026, la FINMA a publié le projet de révision partielle de l’OBA-FINMA (pOBA-FINMA) et son rapport explicatif. Les adaptations apportées visent à mettre en œuvre la révision récente de la LBA (nLBA) et à répondre aux attentes du GAFI qui a prévu une évaluation de la Suisse en 2027. A noter que le pOBA-FINMA se réfère nouvellement à la prévention des mesures de coercition selon la LEmb (art. 1 al. 1 et art. 30 pOBA-FINMA). Le délai pour prendre position échoit le 9 juin 2026.

• Le 20 mai 2026, la FINMA a publié sa nouvelle ordonnance sur la répartition des risques des banques et des maisons de titres (nORR-FINMA), qui abrogera les Circ.-FINMA 2013/7 et 2019/1, ainsi que son rapport d’audition y relatif. Son entrée en vigueur est prévue pour le 1er janvier 2027.

© Institut Supérieur de Formation Bancaire (ISFB). Tous droits réservés.
Les analyses et contenus publiés par l’ISFB peuvent être cités ou repris de manière partielle, sous réserve de mentionner clairement la source. Toute reproduction intégrale ou substantielle de cet article dans un autre média ou support est soumise à l’autorisation écrite préalable de l’ISFB. Afin de faciliter la lecture et sans intention discriminatoire, l’emploi du genre masculin est généralement choisi, conformément à la règle de grammaire qui permet de l’utiliser comme valeur neutre pour désigner un ensemble de personnes comprenant à la fois des hommes et des femmes. La présente publication est destinée aux membres ISFB ainsi qu’à leurs salariés en Suisse, ainsi qu’à toute personne intéressée par la finance en Suisse. Elle n’a pas vocation à être lue ou diffusée dans une juridiction où sa diffusion serait interdite.

Enrico Giacoletto, CFA, FRM

Directeur de programme ISFB, Easyreg sàrl

 

 

Risque de fraude numérique, cyberrisque et outsourcing : des sujets d’actualité 

Enrico Giacoletto

 

22 mai 2026

Évaluer l’impact de l’intelligence artificielle sur les métiers bancaires et financiers est devenu nécessaire. Mais avant de se lancer dans de vastes scénarios prospectifs, une question plus simple s’impose: que cherche-t-on vraiment à observer ?

L’IA transforme déjà une partie du travail. Nous le constatons tous dans notre quotidien. Elle accélère certaines tâches, modifie des pratiques, augmente la productivité, et oblige les organisations les plus alertes à repenser une partie de leurs processus. Le mouvement est rapide, fulgurant même. Dans la banque et la finance, où le travail est souvent fortement normé, cette évolution mérite d’être suivie avec attention. Reste à savoir de quoi l’on parle: non pas de l’IA en elle-même, mais de ce qu’elle modifie à mesure qu’elle s’implémente. Des tâches, des compétences, des métiers ? L’emploi, la compétitivité, ou les compétences que chacun mobilise au quotidien?

Il convient ici de distinguer des niveaux que l’on confond trop souvent. Une tâche peut s’automatiser sans qu’un métier ne disparaisse. Une compétence peut gagner en importance partout à la fois, sans relever d’un métier en particulier. Et deux personnes exerçant le même métier peuvent être impactées par l’IA différemment, selon leur expérience, leur autonomie, leur rapport aux outils. C’est pourquoi l’impact d’une technologie sur le travail ne se mesure pas comme une simple variable. On opposait hier les tâches routinières aux autres, on oppose désormais substitution et complémentarité. Or un métier dont les tâches sont exposées peut être augmenté plutôt que remplacé: c’est l’outil qui prend alors en charge une part du travail et déplace l’expert vers ce qu’il fait le mieux.

L’instrument que nous privilégions au sein de l’Observatoire ISFB est l’enquête de perception. Nous ne décomposons pas les métiers en tâches élémentaires pour en estimer l’exposition. Nous interrogeons des praticiens sur ce qu’ils éprouvent, observent et anticipent. Ce choix a une conséquence qu’il faut énoncer clairement. Quand une étude annonce qu’un certain pourcentage d’emplois pourrait disparaître, la prudence s’impose: une enquête de perception ne dit pas ce qui va arriver, elle dit ce que les personnes interrogées pensent qu’il pourrait arriver. Cette donnée reste centrale, très précieuse même, puisque les représentations orientent les comportements, tout comme les craintes freinent ou accélèrent les transformations. Mais elle porte sur des perceptions, non sur l’avenir du travail.

Cette prudence vaut d’autant plus que les données disponibles sont souvent partielles, et inégalement fiables. Chaque mode de récolte présente ses limites. Les indicateurs macroéconomiques arrivent après coup, parfois deux ou trois ans plus tard, trop tard parfois pour éclairer une décision au moment où elle se pose. Les questionnaires envoyés auprès d’un échantillon de salariés recueillent des perceptions sur des questions parfois orientées, et les résultats les plus spectaculaires présentent trop souvent une simple corrélation comme un lien de cause à effet. Les ateliers collectifs, qui visent quant à eux à récolter de manière semi-structurée des données sur une problématique donnée, offrent accès à des expériences concrètes ou la lecture de signaux faibles, mais portent aussi leurs propres biais: effets de groupe, conformisme, engagement fluctuant. Il ne s’agit de rejeter aucune de ces méthodes, que nous mobilisons dans nos travaux, mais de savoir ce que chacune permet de tenir pour fiable ou non. Une analyse ne décrit jamais entièrement une situation ; elle en décrit une représentation. Un graphique structure une réflexion et permet d’ouvrir une discussion, mais il devient parfois fragile dès qu’il laisse croire qu’il prédit l’avenir avec une précision que la réalité observée ne permet pas toujours.

Face à une mutation que personne ne maîtrise entièrement, la réponse utile est dans la mise en conversation des acteurs. Donner la parole aux experts de terrain, organiser la confrontation des points de vue, faire émerger des avis là où il n’y avait que des intuitions isolées. Car un système en mutation ne tient pas que par la justesse de ses prévisions, il tient aussi et surtout par sa capacité à faire circuler l’information et à s’ajuster collectivement.

À ce stade, les premiers travaux de l’Observatoire ISFB portent donc sur ces étapes préalables: de quoi parlons-nous, que disent les travaux existants, quels biais assumer. Plutôt que de modéliser trop vite un phénomène mouvant, nous privilégions une approche pragmatique: revue de littérature, enquêtes de perception, lecture d’indicateurs simples, entretiens, retours du terrain, regards croisés. Notre objectif n’est pas de produire un modèle, mais de contribuer au débat, modestement mais utilement, aux côtés des autres acteurs économiques ou académiques. Une conversation sérieuse, répétée, ancrée dans le terrain, peut orienter des décisions et in fine soutenir l’activation de moyens en faveur du développement des capacités d’adaptation nécessaires. Voilà tout le rôle de l’Observatoire ISFB.

L’IA transformera les métiers bancaires et financiers. Mais cette transformation ne se réduira pas à un modèle. Elle sera systémique, évolutive, faite de boucles de rétroaction, d’usages imprévus, de résistances et d’ajustements successifs. L’enjeu n’est pas d’attendre qu’un modèle dise ce qu’il faudrait faire. Il consiste à observer, à comprendre et à s’engager dans l’action, de manière organisée. Pour les individus, il s’agira de se former, d’expérimenter, de développer de nouvelles capacités d’adaptation. Pour les employeurs, de soutenir les politiques de formation en y consacrant des budgets conséquents. Et pour une collectivité, de se donner des lieux sectoriels comme l’Observatoire ISFB où elle peut penser sa propre transformation.

Plutôt que de prédire l’impact de l’IA sur les emplois, l’Observatoire ISFB fait ainsi le pari inverse: réunir les experts des métiers de la finance et organiser leur conversation. Car c’est par elle que se construit le sens collectif, et de ce sens que naît l’action qui soutiendra l’adaptation nécessaire.

© Institut Supérieur de Formation Bancaire (ISFB). Tous droits réservés.
Les analyses et contenus publiés par l’ISFB peuvent être cités ou repris de manière partielle, sous réserve de mentionner clairement la source. Toute reproduction intégrale ou substantielle de cet article dans un autre média ou support est soumise à l’autorisation écrite préalable de l’ISFB. Afin de faciliter la lecture et sans intention discriminatoire, l’emploi du genre masculin est généralement choisi, conformément à la règle de grammaire qui permet de l’utiliser comme valeur neutre pour désigner un ensemble de personnes comprenant à la fois des hommes et des femmes. La présente publication est destinée aux membres ISFB ainsi qu’à leurs salariés en Suisse, ainsi qu’à toute personne intéressée par la finance en Suisse. Elle n’a pas vocation à être lue ou diffusée dans une juridiction où sa diffusion serait interdite.

Mathias Baitan

Directeur général isfb

Quand une étude annonce qu’un certain pourcentage d’emplois pourrait disparaître, la prudence s’impose: une enquête de perception ne dit pas ce qui va arriver, elle dit ce que les personnes interrogées pensent qu’il pourrait arriver.

Mathias Baitan, Directeur général

 

19 mai 2026

Dans un environnement bancaire et financier en transformation constante, l’ISFB doit à la fois produire des prestations utiles à ses membres aujourd’hui et consacrer une part de son énergie à comprendre ce qui pourrait devenir nécessaire demain en matière de développement des compétences. L’innovation n’est pas une rupture permanente: c’est une capacité d’adaptation organisée, au service de la mission de l’Institut et de son écosystème.

Produire aujourd’hui, penser ce qui viendra demain

L’ISFB a pour mission de soutenir le développement des compétences, les trajectoires professionnelles et la vitalité de l’écosystème bancaire et financier en Suisse romande. Cette mission suppose d’abord une exigence très concrète: celle de produire des prestations utiles, fiables, actuelles et directement ancrées dans les besoins des établissements, des métiers et des participants.

Pour comprendre ces besoins, l’ISFB s’appuie notamment sur l’Observatoire des compétences bancaires et financières. À travers des enquêtes qualitatives et quantitatives menées auprès de sa Direction de programmes, de ses participants, de ses diplômés et des acteurs institutionnels de son écosystème, l’Observatoire contribue à éclairer l’évolution des métiers et des compétences utiles au monde de demain.

Mais une démarche prospective ne doit pas uniquement concerner l’environnement externe d’une organisation. Elle invite aussi l’ISFB à se questionner sur sa propre capacité d’adaptation. Comprendre les futurs possibles des métiers, c’est aussi se demander comment l’Institut devra lui-même évoluer pour continuer à remplir sa mission avec pertinence.

Arbitrer entre exécution et anticipation

Toute organisation est confrontée à une tension permanente. Elle doit produire ce qui est utile aujourd’hui, améliorer ses processus, garantir la qualité de son offre et répondre aux attentes immédiates de ses différents publics. Mais elle doit aussi consacrer une part de son attention à ce qui pourrait devenir nécessaire demain.

Innover comporte nécessairement une part de risque. Le risque de consacrer du temps à des pistes qui ne déboucheront pas. Le risque de tester des solutions qui ne trouveront pas leur utilité. Le risque aussi de donner, par moments, l’image d’une organisation qui explore avant que les usages ne soient pleinement stabilisés.

Mais ce risque est aussi une responsabilité. Sans exploration, aucune organisation ne peut réellement anticiper les évolutions de son environnement. Tester, observer, comparer, abandonner parfois, ou « incuber » de nouvelles idées permet d’identifier parfois ce qui pourra devenir utile à l’avenir.

Cette démarche peut également produire des effets au-delà de l’organisation elle-même. En expérimentant de manière structurée, l’ISFB contribue à inspirer d’autres acteurs, ouvrir des pistes de réflexion, jouer un rôle d’influence positive et participer à l’évolution collective des pratiques dans son écosystème.

C’est dans cet esprit que s’inscrit l’Innovation Lab ISFB. Il permet de tester de nouveaux outils et d’explorer de nouveaux usages.

Voir les dernières innovations et les projets en cours:

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Innovation Lab ISFB

Le dispositif d’Innovation de l’ISFB

Toute organisation est confrontée à une tension permanente. Elle doit produire ce qui est utile aujourd’hui, améliorer ses processus, garantir la qualité de son offre et répondre aux attentes immédiates de ses différents publics. Mais elle doit aussi consacrer une part de son attention à ce qui pourrait devenir nécessaire demain.

Mathias Baitan, Directeur général

 

13 mai 2026

Au sein du groupe Crédit Agricole, prendre la Direction Générale d’un établissement en Suisse n’a rien d’anodin. Une telle trajectoire illustre de la manière dont se construit une légitimité de dirigeant : par le terrain, la diversité des fonctions, la mobilité et l’exposition progressive à des responsabilités toujours plus larges. Elle éclaire aussi, au-delà d’un parcours d’individu, un modèle de formation des dirigeants propre à une certaine façon de former des dirigeants dans ce grand Groupe bancaire européen, par la progression interne avec des responsabilités croissantes et la mobilité entre entités apportant une vraie diversité d’expériences. Dans un secteur où nombre de dirigeants suisses ont eux aussi construit une partie de leur parcours hors de leur environnement d’origine, cet itinéraire rappelle une réalité simple : on ne devient pas CEO d’une banque en un seul mouvement, mais au terme d’un cheminement exigeant, fait de multiples expériences, d’adaptations et de légitimité progressivement acquise.

Propos recueillis par Mathias Baitan, le 8 avril 2026 (Genève Pont-Rouge)

Mathias Baitan : Fabrice Bouffet, votre parcours s’est construit au sein du groupe Crédit Agricole et vous a conduit à la tête de CA next bank en Suisse. En quoi ce cheminement a-t-il façonné votre manière d’exercer aujourd’hui une fonction de CEO ?

Fabrice Bouffet : mon parcours a commencé au plus près du terrain, en agence, dans la relation directe avec les clients. Cette expérience a été fondatrice. Elle m’a donné le goût de la proximité, du concret et de la relation humaine, qui restent aujourd’hui au cœur de ma manière d’exercer.

J’ai ensuite évolué au sein du groupe Crédit Agricole, grand groupe bancaire coopératif et mutualiste structuré autour de ses 39 Caisses régionales, dans plusieurs entités et à travers différentes fonctions de direction. L’un des fondamentaux qui m’a marqué, c’est la pratique du groupe en matière de gouvernance et de développement des talents. La logique est d’abord de former en interne ses propres dirigeants, puis de les nommer à partir de parcours construits dans la durée. Cette culture de promotion interne allie cohésion et continuité managériale à la construction progressive d’un socle d’expertises et d’expériences, essentielles à l’exercice de fonctions de Direction générale.

Les parcours de sélection permettent des mobilités au sein du groupe, entre différentes entités et différentes fonctions. Cela contribue à constituer un vivier de cadres dirigeants qui peuvent ensuite être mobilisés en France comme à l’international. Avec le recul, je pense que cette diversité d’expériences est précieuse : elle permet d’élargir sa lecture de la banque et de construire progressivement une capacité à diriger.

Qu’est-ce qui vous a attiré dans la perspective de prendre la tête de CA next bank à Genève ?

J’ai été très heureux de découvrir ce nouveau marché ainsi qu’une gouvernance et une culture d’entreprise qui allient les valeurs du Groupe Crédit Agricole à celles de la Suisse, ce qui correspond très bien à la réalité de notre banque. CA next bank développe en effet un fonds de commerce constitué d’une clientèle à la fois résidente suisse et frontalière. Le fait que la structure de gouvernance soit en cohérence avec cette réalité m’a paru essentiel.

Ce qui m’a également attiré, c’est le côté très entrepreneurial de la banque. CA next bank vient de fêter ses 25 ans, ce qui témoigne de la solidité de son histoire et de la dynamique de son développement. On est dans une structure qui a de la maturité, mais qui conserve une capacité d’initiative, de mouvement et de croissance.

Cette dynamique se voit aussi dans le réseau : la banque poursuit son développement avec trois ouvertures d’agences récentes en Suisse alémanique et une au Tessin, pour un total de treize agences en Suisse. Elle s’inscrit dans une stratégie client alliant ancrage humain et excellence digitale, au service d’une relation durable, d’utilité et de qualité.

Qu’est-ce qui vous anime aujourd’hui dans votre rôle de CEO ?

Ma responsabilité première est de mettre les équipes en situation de réussite. Cela suppose de donner une direction claire, de rendre les transformations lisibles et de maintenir un haut niveau d’exigence dans le service rendu aux clients.

Mais ce qui m’anime, plus profondément, reste la dimension humaine de notre métier. La banque accompagne des projets de vie. Derrière les décisions, les produits ou les dispositifs, il y a toujours des situations concrètes, des attentes, des équilibres à construire. C’est cela qui donne du sens à la fonction.

Il y a aussi, chez CA next bank, une vraie qualité de structure employeur. Nous sommes environ 250, ce qui donne une taille humaine à l’entreprise. Cela permet à chacun d’avoir une prise réelle sur son quotidien et de participer plus directement à l’évolution de l’entreprise. Dans une structure de cette taille, chacun a un impact plus direct sur les décisions et les résultats. Cela suppose aussi d’accepter une forme de polyvalence et de responsabilisation, avec un fonctionnement parfois plus proche d’une PME que d’un très grand groupe.

Comment définiriez-vous votre style de management ?

Je crois profondément à un management de proximité structuré. Il est essentiel que chacun puisse accéder aux membres de la direction, qu’il s’agisse du CEO, du directeur commercial ou du directeur financier. Cette accessibilité est essentielle, tout en s’inscrivant dans un cadre de responsabilités clairement établies. Ce n’est pas parce que l’on est accessible que l’on partage le même champ d’activité ou le même rôle dans la décision.

Je suis très attentif à ce qu’aucun malentendu ne s’installe. Il est important que chacun puisse exprimer son ressenti, mais de manière mature, dans un cadre respectueux. Je pense qu’une organisation progresse mieux lorsque les sujets sont dits clairement, plutôt que laissés en suspens.

Cette proximité, je m’attache à la faire vivre de manière concrète. Je vais souvent à la rencontre de nos équipes en agence, et nous organisons un Comité de direction chaque mois dans une agence différente. Nous déjeunons ensemble, favorisant des échanges directs et ouverts. Cela permet de maintenir un lien réel entre l’opérationnel et la stratégie d’entreprise.

J’aime beaucoup échanger, en privilégiant un dialogue simple, direct et fondé sur une écoute attentive des réalités du terrain.

Dans ce sens, nous allons organiser régulièrement des visioconférences avec l’ensemble des 250 collaborateurs, permettant de partager sur nos sujets d’actualité tout en donnant du sens à nos priorités en lien avec notre projet d’entreprise.

Quels sont, selon vous, les grands enjeux actuels en matière de compétences dans la banque et la finance ?

Les transformations sont nombreuses et imposent une adaptation continue. Les compétences technologiques évoluent rapidement en particulier autour de la donnée, de l’intelligence artificielle et de la cybersécurité.

Mais le sujet ne se limite pas à la technique. Le conseil devient plus expert, plus exigeant, et les compétences relationnelles prennent davantage de valeur. Comprendre la situation propre de chaque client et ses projets, l’accompagner dans ses prises de décisions, donner du sens à une recommandation : tout cela devient central. À cela s’ajoutent les enjeux de Durabilité, qui reconfigurent eux aussi progressivement les métiers.

On entend souvent que la fonction de dirigeant s’associe à une forme de solitude. Qu’en pensez-vous ?

Je ne me reconnais pas vraiment dans cette idée de solitude, pour deux raisons :

D’abord, le binôme de gouvernance avec le président de CA next bank, Laurent Bennet, est basé sur la confiance, la complémentarité de nos rôles et se nourrit d’échanges réguliers ; notre Conseil d’administration Franco-Suisse étant par ailleurs une ressource clé dans la vision et l’avenir de l’entreprise.

Je peux également m’appuyer sur le Comité de direction qui travaille une culture du partage et de l’échange. Je crois beaucoup à la mise en perspective des différents points de vue avant la décision.

Bien sûr, on ne dispose jamais de toutes les données. Il faut savoir accepter cette part d’incertitude. Mais il faut aussi savoir décider : c’est la responsabilité du dirigeant. Décider reste toutefois une responsabilité essentielle du dirigeant. L’enjeu est ensuite de pouvoir ajuster rapidement, en restant attentif aux retours du terrain, des équipes et des clients.

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Crédit Photographique: ISFB, Marie Gala

Fabrice Bouffet
CEO de Crédit Agricole next bank (Suisse) SA

Biographie

• CEO de Crédit Agricole next bank (Suisse) SA depuis le 1er mars 2025
• Parcours au sein du Groupe Crédit Agricole depuis 2001, notamment dans fonctions de direction générale adjointe en caisses régionales.
• Diplômé de l’École supérieure de commerce de Bordeaux après classe prépa HEC Versailles

Ma responsabilité première est de mettre les équipes en situation de réussite.

Fabrice Bouffet