27 octobre 2026

À la croisée de nombreux métiers, un chef de projet bancaire doit composer avec des réalités professionnelles et des enjeux parfois très différents. La réussite d’un projet transversal repose autant sur la maîtrise de sa conduite que sur la capacité à comprendre ces différents univers et à les faire converger vers un objectif commun.

C’est dans cette perspective que Ludovic North, Senior Project Manager chez Pictet, a choisi de suivre le Certificat ISFB État-major et Support. Dans cet entretien, il revient sur les réalités de son métier, les enseignements qu’il a tirés de cette formation et ce qu’elle apporte dans sa pratique professionnelle.

Vous avez récemment suivi le Certificat ISFB État-major et Support. Qu’est-ce qui vous a conduit à entreprendre cette formation ?

Dans mon rôle de chef de projet, je suis amené à travailler sur des sujets transversaux avec des équipes diverses, dont le Business, l’audit, la conformité, les risques et l’IT qui ont chacun des réalités très différentes. J’avais donc envie de sortir de mon périmètre habituel et d’élargir mon champ de compétences en développant la vision d’ensemble qu’apporte ce certificat, afin de mieux appréhender les enjeux qui entourent mes projets et de mieux accompagner mes clients internes. J’ai eu la chance de pouvoir concrétiser cette démarche grâce au soutien de mon employeur.

Quels enseignements ou outils acquis au cours de cette formation vous paraissent les plus précieux dans l’exercice de vos fonctions, notamment pour développer une vision transversale des activités de la banques ?

La formation m’a surtout permis d’acquérir des bases solides dans des domaines auxquels je suis moins directement exposé au quotidien, tels que la gestion des opérations bancaires et les fondamentaux de la stratégie bancaire. Elle m’a aussi permis de mieux comprendre les réalités et les contraintes de mes différents interlocuteurs et la manière dont leurs activités s’articulent entre elles. Pour moi, c’est particulièrement utile dans un rôle de chef de projet, où il faut constamment faire le lien entre différents départements.

En quoi cette formation a-t-elle approfondi votre compréhension des enjeux stratégiques et des mécanismes qui régissent le fonctionnement global d’un établissement bancaire ?

Elle m’a notamment permis de mieux comprendre comment les différentes fonctions d’une banque s’articulent et contribuent, chacune à leur niveau, à son fonctionnement global. J’ai également une meilleure perception des différents facteurs qui pèsent dans une décision, qu’ils soient stratégiques, opérationnels, réglementaires ou liés aux risques pour faire fonctionner cet ensemble de manière cohérente.

Quels aspects du programme ont particulièrement enrichi votre expérience ?

J’ai beaucoup apprécié le caractère concret du programme et les mises en situation autour de cas pratiques. Les modules consacrés à la gestion des données, aux enjeux informatiques et à la gestion de crise m’ont particulièrement intéressé, car ils font écho à des problématiques très actuelles que je rencontre dans mes projets notamment avec l’évolution rapide des technologies et de l’IA. J’ai également trouvé très enrichissants les échanges avec des intervenants aux parcours et expériences variés.

Quelle valeur ajoutée le Certificat ISFB Etat-major et Support apporte-t-elle à votre parcours professionnel ?

Le certificat m’a surtout permis d’enrichir ma manière d’aborder mon rôle de chef de projet. Une grande partie de mon travail consiste à réunir des personnes aux expertises différentes, à comprendre leurs besoins et à faire avancer des sujets qui dépassent souvent le cadre d’une seule fonction. Le certificat ISFB Etat-major et Support m’a donné davantage de clés pour poser les bonnes questions, prendre du recul et faire ressortir les éléments réellement utiles à la décision. C’est particulièrement précieux pour mieux accompagner mon management dans le pilotage et les arbitrages liés à des sujets transversaux.

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Les analyses et contenus publiés par l’ISFB peuvent être cités ou repris de manière partielle, sous réserve de mentionner clairement la source. Toute reproduction intégrale ou substantielle de cet article dans un autre média ou support est soumise à l’autorisation écrite préalable de l’ISFB. Afin de faciliter la lecture et sans intention discriminatoire, l’emploi du genre masculin est généralement choisi, conformément à la règle de grammaire qui permet de l’utiliser comme valeur neutre pour désigner un ensemble de personnes comprenant à la fois des hommes et des femmes. La présente publication est destinée aux membres ISFB ainsi qu’à leurs salariés en Suisse, ainsi qu’à toute personne intéressée par la finance en Suisse. Elle n’a pas vocation à être lue ou diffusée dans une juridiction où sa diffusion serait interdite.

Ludovic North

Senior Projet Manager, Pictet

Le certificat ISFB Etat-major et Support m’a donné davantage de clés pour poser les bonnes questions, prendre du recul et faire ressortir les éléments réellement utiles à la décision.

Ludovic North, Senior Project Manager, Pictet

26 octobre 2026

Face à la complexité croissante de la lutte contre le blanchiment d’argent, les banques attendent des professionnels de la compliance une expertise toujours plus pointue. Pour répondre aux besoins exprimés par les établissements de la place financière, l’ISFB lance son nouveau Certificat Senior Compliance Officer – LBA Avancée, un cursus de niveau expert axé sur la pratique et la prise de décision.

Taulant Avdija, directeur du programme, nous présente les ambitions de cette nouvelle certification et les compétences qu’elle entend renforcer chez les professionnels confrontés, au quotidien, aux situations les plus complexes en matière de lutte contre le blanchiment d’argent.

Pourquoi l’ISFB lance-t-il aujourd’hui un Certificat Senior Compliance Officer dédié à la Loi fédérale concernant la lutte contre le blanchiment d’argent et le financement du terrorisme (LBA)?

Parce que la LBA est devenue une matière d’une complexité qu’elle n’avait pas il y a dix ans. Les révisions successives de la loi, les pressions internationales, le registre de transparence, les sanctions, la pression constante en matière d’enforcement et l’arrivée de l’intelligence artificielle dans le monitoring ont multiplié les questions auxquelles un compliance officer doit répondre, souvent sans réponse évidente dans les textes. Dans cette LBA-là, trois choses sont devenues clés : comprendre ce que l’on fait et pourquoi, garder un esprit critique face aux outils et aux procédures, et documenter ses décisions de manière à pouvoir les défendre. Le Certificat Compliance Officer de l’ISFB, dans lequel j’interviens, donne un très bon survol de la LBA en quatre heures, et c’est exactement son rôle dans un cursus généraliste. Mais les banques de la place, qui portent l’ISFB, nous ont fait savoir qu’elles cherchaient un niveau supplémentaire, dédié uniquement à cette matière, pour les personnes qui la pratiquent au quotidien. Ce certificat répond à cette attente.

En quoi ce nouveau certificat constitue-t-il la suite logique du Certificat ISFB Compliance Officer, et qu’apporte-t-il de plus à quelqu’un qui a déjà suivi ce premier cursus ?

Le premier certificat donne les bases de la LBA dans le cadre plus large de la fonction compliance. Le nouveau part de ces bases et les met au travail sur des dossiers concrets.

Il apporte trois choses de plus. D’abord la gouvernance : comment une banque construit son modèle de risque à partir de son analyse des risques, et comment la LBA s’intègre dans sa stratégie. C’est une dimension que l’on n’aborde pas dans un cursus généraliste. Ensuite la pratique des dossiers complexes, du onboarding jusqu’à l’enforcement, avec le temps nécessaire pour les décortiquer et apprendre à les challenger. Enfin le regard de praticiens de banques de la place et de l’autorité de surveillance, qui partagent ce qu’ils voient réellement dans leurs dossiers. Pour quelqu’un qui a suivi le premier certificat, c’est la suite naturelle de son parcours.

Quelles sont aujourd’hui les situations LBA les plus complexes auxquelles un Compliance Officer expérimenté doit savoir faire face, et comment le programme prépare-t-il concrètement à les traiter ?

Je citerais quatre situations. D’abord les structures complexes : trusts, fondations, sociétés en cascade, véhicules d’investissement. Pendant longtemps, on les a plus décrites que comprises. On remplissait un formulaire, on reproduisait l’organigramme fourni par le client, et le dossier était considéré comme documenté. Aujourd’hui, cela ne suffit plus : il faut comprendre qui contrôle réellement, d’où vient l’argent et pourquoi la structure existe. Comprendre devient essentiel. Ensuite le traitement des hits de monitoring, où il faut décider rapidement si une transaction est explicable ou si elle doit être communiquée au MROS, avec les conséquences que cela implique pour la relation. Puis les sanctions, qui ont pris une place considérable depuis 2022 et qui exigent une réactivité que peu d’établissements avaient anticipée. Et enfin l’enforcement : comment réagir quand la FINMA ou un auditeur pointe des manquements, et comment éviter d’en arriver là.

Le programme est construit dans cet ordre chronologique, de l’onboarding à l’enforcement. Chaque module s’appuie sur des illustrations concrètes tirées de la pratique, apportées par des intervenants qui vivent ces situations dans leurs établissements. Nous avons volontairement réduit la part de théorie. Le dernier module est entièrement consacré à un grand cas intégratif que les participants résolvent ensemble, en mobilisant tout ce qu’ils ont vu durant les modules précédents.

Pourquoi avoir choisi un format court et intensif de quatre jours, avec une certification et un examen, plutôt qu’une formation continue plus longue ?

Parce que le public visé est composé de professionnels en activité, qui ont des dossiers à gérer et peu de temps à dégager. Un format dense permet de garder le fil d’un module à l’autre et d’arriver au cas intégratif avec tout le contenu encore en tête. Huit modules de quatre heures, c’est aussi le format qui permet de réunir des intervenants de haut niveau, qui ne pourraient pas s’engager sur un cursus étalé sur une année. Le présentiel est important pour nous : la LBA se discute, se débat, et les échanges entre participants venus d’établissements différents font partie de la valeur du programme. L’examen écrit, lui, n’est pas une formalité. Il donne au certificat sa valeur sur le marché : un employeur doit savoir que la personne qui porte ce titre a démontré sa capacité à raisonner sur un cas complexe, pas seulement qu’elle a assisté aux cours.

À quel profil de professionnel recommanderiez-vous particulièrement ce certificat et, au terme du cursus, quelles compétences supplémentaires devrait-il être capable de mobiliser dans sa pratique quotidienne ?

Je pense d’abord à celles et ceux qui ont suivi le Certificat Compliance Officer de l’ISFB : ils ont les bases, ils connaissent la maison et ce nouveau certificat est le prolongement naturel de leur parcours. Plus largement, il s’adresse à toute personne qui pratique la LBA au quotidien et qui a déjà quelques années d’expérience dans ce domaine. Cela inclut naturellement les compliance officers et les membres des équipes AML ou d’investigation, mais aussi les collaborateurs du front et les business risk managers, qui sont en première ligne dans la relation client et prennent chaque jour des décisions à portée LBA, ainsi que les juristes, risk managers et auditeurs internes (et externes) confrontés à ces questions. L’expérience préalable en LBA est importante, car le programme part du principe que les bases sont acquises. Pour un établissement, c’est l’occasion d’y envoyer les personnes de différentes lignes de défense qui portent ces sujets, et de leur donner un langage et des réflexes communs.

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Taulant Avdija

Directeur de programme ISFB

La révision de la loi, le registre de transparence, les sanctions, la pression constante en matière d’enforcement et l’arrivée de l’intelligence artificielle dans le monitoring ont multiplié les questions auxquelles un compliance officer doit répondre.

Taulant Avdija, directeur de programme ISFB

22 octobre 2026

Désintermédiation, blockchain, nouvelles technologies : la banque suisse voit ses modèles et ses pratiques remis en question. Comment les professionnels peuvent-ils appréhender ces évolutions et en tirer parti dans leur activité ? Fort de plus de 25 ans d’expérience au sein de Lombard Odier, Mauro Carli revient sur les raisons qui l’ont conduit à suivre le Certificat ISFB Future of Finance, les apports concrets de cette formation dans son quotidien professionnel et la manière dont elle lui permet de mieux appréhender les enjeux à venir.

Vous avez récemment suivi le Certificat ISFB Future of Finance. Qu’est-ce qui vous a conduit à entreprendre cette formation ?

Analyste et conseiller en investissement au sein de Lombard Odier depuis plus de 25 ans, je couvre principalement le secteur financier, une industrie en profonde transformation sous l’effet d’un mouvement soutenu de désintermédiation. Au cours des dernières années, de nouveaux modèles d’affaires, fondés sur l’exploitation de technologies innovantes, telles que la chaîne de blocs (blockchain) et l’intelligence artificielle, ont profondément redéfini le paysage concurrentiel.

Dans ce contexte, les institutions financières traditionnelles sont confrontées à l’émergence de nouveaux acteurs qui remettent en question l’ensemble de leur chaîne de valeur, depuis l’acquisition de la clientèle jusqu’à la gestion d’actifs, en passant par la gestion des risques et les activités de négoce. Plus fondamentalement, ce sont les paradigmes mêmes de l’intermédiation financière qui sont aujourd’hui réexaminés.

Le certificat ISFB Future of Finance m’a permis de mieux comprendre les concepts, les technologies et les outils appelés à façonner les institutions et les services financiers de demain. Grâce à cette formation, j’ai pu me familiariser avec des thématiques majeures telles que le big data, l’intelligence artificielle, la blockchain, le cloud computing et la cybersécurité, autant de leviers qui contribueront à réinventer l’écosystème financier de demain.

Parmi les enseignements abordés, lesquels vous paraissent les plus pertinents au regard de vos responsabilités professionnelles et de votre pratique quotidienne ?

L’émergence et l’intégration d’agents d’intelligence artificielle au sein des différents maillons de la chaîne de valeur des institutions financières sont appelées à transformer en profondeur leurs modèles d’affaires. Au-delà des gains d’efficacité opérationnelle, ces technologies devraient contribuer à une amélioration significative de la rentabilité, avec des implications potentiellement favorables en matière de création de valeur et de valorisation boursière, deux dimensions au cœur de l’analyse financière.

Parallèlement, la cybersécurité s’impose comme un enjeu stratégique majeur. L’évaluation du degré de conformité d’une entreprise aux standards de protection numérique définis par les autorités réglementaires constitue désormais un élément essentiel dans toute décision d’investissement en capital. Une gouvernance robuste en matière de sécurité informatique est en effet devenue un indicateur clé de résilience opérationnelle et de maîtrise des risques.

Dans quelle mesure cette formation a-t-elle enrichi votre compréhension des mutations du secteur financier et fait évoluer votre regard sur les enjeux de demain ?

Le programme Certificat ISFB Future of Finance m’a particulièrement enrichi à trois égards.

1. Une meilleure compréhension de la profondeur des mutations dans les modèles d’affaires du secteur financier. Les banques et les compagnies d’assurance de demain seront sensiblement différentes de celles que nous connaissons aujourd’hui. Qu’elles conduisent ou non à une forme de désintermédiation, les nouvelles technologies transforment déjà en profondeur la manière dont ces institutions interagissent avec leurs clients, distribuent leurs produits et services, et organisent leurs processus opérationnels.
2. Une prise de conscience de la rapidité de ces transformations. Le rythme d’innovation observé dans le secteur financier se traduit par une accélération constante du lancement de nouveaux produits, services et initiatives stratégiques fondés sur les avancées technologiques, redéfinissant en permanence les dynamiques concurrentielles du marché.
3. La nécessité d’une mise à jour continue des connaissances pour les professionnels de l’investissement. Dans un environnement caractérisé par une évolution technologique toujours plus rapide, il est essentiel pour les spécialistes de l’investissement de développer et d’actualiser en permanence leur expertise afin d’évaluer avec discernement les opportunités de création de valeur ainsi que les risques associés à la transformation des entreprises du secteur financier.

Quels aspects du parcours vous ont particulièrement marqué ?

Sans aucun doute, l’expérience la plus marquante du programme fut l’examen final, qui consistait en la présentation d’un projet portant soit sur la création d’une nouvelle entreprise, soit sur la transformation d’un département ou d’une activité au sein d’une organisation existante, en appliquant les concepts et méthodologies étudiés tout au long du cursus.

Ce travail collaboratif, réalisé aux côtés de participants issus de diverses institutions financières de la place genevoise, s’est révélé particulièrement enrichissant. La diversité des parcours, des expertises et des perspectives a favorisé des échanges d’une grande qualité et a considérablement élargi ma compréhension des enjeux auxquels le secteur est confronté.

Au-delà de l’acquisition de nouvelles connaissances, cette expérience m’a conduit à remettre en question certaines de mes convictions et approches professionnelles. Malgré de nombreuses années d’expérience dans le domaine de l’investissement, elle m’a offert l’opportunité de porter un regard renouvelé sur les transformations qui façonnent actuellement l’industrie financière et sur les compétences nécessaires pour y évoluer avec succès.

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Mauro Carli

Analyste et conseiller en investissement, Lombard Odier

Les institutions financières traditionnelles sont confrontées à l’émergence de nouveaux acteurs qui remettent en question l’ensemble de la chaîne de valeur.

Mauro Carlo, Analyste et conseiller en investissement

15 octobre 2026

Face à une situation où certaines ressources opérationnelles viennent à manquer ou sont compromises, la capacité à se poser les bonnes questions devient essentielle. Dans cette interview, Gabriel Bovolenta, chargé de cours ISFB dans le cadre du Certificat ISFB État-major et Support, revient sur les enjeux de la gestion de crise.

Gabriel Bovolenta, vous intervenez en tant que Chargé de cours ISFB dans le Certificat ISFB Etat-major et Support. Quelle est la thématique de votre intervention ?

J’ai à nouveau le plaisir d’animer le module Gestion de crise au sein du certificat ISFB pour cette seconde édition. Ce module a pour objectif d’apporter aux participants une première sensibilisation à la gestion de crise, tant en préparation qu’en réaction à des situations d’importante disruption au sein de, ou impactant, leur institution.

En tant que praticien de l’industrie bancaire depuis près de 20 ans, j’insiste sur une approche connectée à la réalité du terrain, en mettant l’accent sur le sens pratique et la proportionnalité, en particulier lorsque la situation impose un fonctionnement en mode dégradé. Lorsque certaines ressources opérationnelles viennent à manquer (e.g. panne sur des infrastructures critiques) ou se trouvent compromises (e.g. attaque cyber), une grande partie de la réponse de crise se joue sur la capacité à se poser les bonnes questions et à accepter qu’une décision douloureuse est parfois la moins mauvaise option pour préserver l’essentiel.

Une autre thématique sur laquelle insiste le module est l’adaptabilité de la réponse. Cette agilité, traduite par un constant ajustement de l’organisation de crise pour mieux refléter et intégrer les développements de la situation, est avant tout le fruit d’une culture d’entreprise forte, d’un leadership exemplaire et d’une communication efficace. A cet égard, les principes clé abordés durant le module peuvent supporter de multiples situations de tension et de remise en question, indépendamment de la disponibilité (ou non) des facteurs de production.

Quelle est votre lecture des enjeux en matière de gestion de crise dans domaine bancaire ?

L’industrie bancaire est devenue extrêmement connectée et compétitive. Les marges de sécurité et temps de latence sont réduits à l’extrême, ce qui rend très délicate la tâche de cartographier finement les risques inhérents et résiduels. Ce phénomène est d’autant plus manifeste lorsque nous analysons des situations à très faible probabilité de survenance, mais qui, le cas échéant, peuvent donner lieu à des événements en cascade impactant en profondeur le système bancaire et notre environnement au sens large. En telles circonstances de crise systémique, les approches traditionnelles de gestion de la continuité (Business Continuity Management) peuvent rapidement présenter des limites.

Cette prise de conscience pousse les établissements à revoir leur dispositif de crise, en favorisant des stratégies faciles à communiquer et applicables indépendamment du scenario, conscient que la prochaine disruption les impactera probablement d’une manière inattendue et au moment le plus mal venu. C’est ainsi que les procédures et plans détaillés laissent de plus en plus de place à des stratégies de résilience, axées sur la capacité à mobiliser les bonnes compétences face à la situation, quelle qu’en soit la nature, et de se focaliser en tout temps sur les enjeux essentiels à la viabilité de l’organisation.

En marge de ces considérations touchant à la compétitivité et capacité d’adaptation des établissements bancaires, cette évolution s’accompagne de nouvelles dispositions réglementaires et standards en la manière, lesquels imposent aux établissements une prise de conscience de leur rôle dans le maintient d’une place financière stable.

Quels sont les apports concrets de votre intervention pour les participants ?

Dans la phase préliminaire (‘pre-crisis’), la priorité est donnée à l’intégration des activités de gestion de crise avec les autres fonctions de pilotage stratégique de la résilience (e.g. définition des services essentiels et priorités associées, culture et gouvernance) et de gestion des risques (e.g. business continuity planning, limites de tolérance, monitoring et reporting).

Dans la phase réactive (‘crisis response’), l’attention se porte sur les mécanismes supportant la gestion des incidents, la mobilisation d’une organisation de crise, les compétences clé favorisant une réponse coordonnée et efficace (y.c. leadership de crise, communication interne/externe) ainsi que quelques outils pratiques aptes à supporter la cellule de crise dans ses efforts visant à sauvegarder les activités critiques et à assurer leur fonctionnement en mode dégradé (résilience opérationnelle).

Dans la phase finale (‘post-crisis’), l’accent est mis sur le retour à la normal, en assurant le décommissionnement des ressources de crise et l’intégration des enseignements (lessons learnt) dans une finalité d’amélioration continue et de saine gestion des risques.

En parallèle aux parties théoriques inspirées des standards récents en la matière, le module stimule la participation active au travers d’une simulation de crise. Les participants sont alors invités à prendre les commandes en se projetant dans la réalité des équipes appelées à gérer la situation, au gré de ses développements.

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Gabriel Bovolenta

Chargé de cours ISFB

J’insiste sur une approche connectée à la réalité du terrain, en mettant l’accent sur le sens pratique et la proportionnalité.

Gabriel Bovolenta, Chargé de cours ISFB

Chapitre 3: IA au travail : apprendre, s’adapter et préserver le sens du travail

14 octobre 2026

L’intégration de l’IA dans les organisations ne se résume pas à l’adoption de la technologie. À travers les regards croisés de Joseph Baud-Grasset et Stéphane Bonzon, le troisième volet de cette série d’articles sur la thématique explore les leviers d’une intégration réfléchie de l’IA au quotidien.

L’intégration de l’intelligence artificielle dans les organisations ne dépend pas uniquement des capacités ou de la volonté des professionnels à adopter de nouveaux outils. Elle interroge plus largement les conditions dans lesquelles ces transformations sont mises en œuvre: temps disponible pour apprendre, accompagnement, échanges entre pairs, charge cognitive et possibilité de conserver une autonomie dans les pratiques. À travers les regards croisés de Joseph et Stéphane, ce texte explore ainsi les conditions d’une appropriation de l’IA à la fois durable, réfléchie et compatible avec la qualité du travail et la santé des professionnels.

Les difficultés rencontrées avec l’IA relèvent-elles d’abord des individus ou des conditions d’organisation du travail ?

Joseph: J’aurais tendance à me méfier des explications qui font porter la responsabilité principalement sur les individus. Lorsqu’une appropriation est difficile, la première question n’est pas toujours de savoir si les personnes sont motivées ou compétentes mais dans quelles conditions elles doivent apprendre.

On observe souvent une forme de paradoxe : les organisations demandent aux professionnels d’intégrer rapidement de nouveaux outils tout en maintenant les mêmes niveaux d’activité, les mêmes délais et parfois les mêmes indicateurs de performance. L’apprentissage est alors attendu sans qu’un véritable espace lui soit consacré.

Or, apprendre demande du temps. Tester un outil, comprendre ce qu’il apporte réellement, ajuster ses pratiques ou partager ses expériences avec ses collègues fait partie du travail d’apprentissage. Si ces activités restent invisibles ou sont perçues comme du temps perdu, l’appropriation devient mécaniquement plus difficile.

Il existe bien sûr des différences individuelles dans le rapport à l’innovation ou au changement. Mais ce que nous savons depuis longtemps en sciences de l’éducation, c’est que les comportements ne peuvent pas être séparés de leur contexte.

La question ne porte donc pas seulement sur la préparation des professionnels, mais aussi sur la capacité des organisations à créer les conditions favorables à l’apprentissage.

Lorsque ces conditions sont absentes, ce que l’on interprète parfois comme de la résistance est souvent une forme parfaitement rationnelle de protection face à une charge supplémentaire.

Stéphane: Joseph rappelle, à juste titre, que les apprentissages dépendent du contexte organisationnel. Le modèle Job Demands–Resources (Bakker & Demerouti, 2007) permet de poser une question simple au sujet du recours à l’IA dans la sphère travail : l’IA est-elle une ressource ou une exigence supplémentaire ? Selon comment elle est introduite, elle peut être les deux à la fois. Elle aide certaines tâches tout en augmentant la charge cognitive à cause de nouvelles exigences, comme la vérification de ses sorties ou la gestion de son intégration dans un flux. Si on ne mesure que les gains, on ne voit pas l’inflation silencieuse de telles exigences sur le plan cognitif.

Quelles conditions concrètes permettraient une appropriation plus saine et plus durable de l’IA dans les organisations ?

Joseph: Si je devais retenir quelques priorités, je commencerais par une idée simple : considérer l’appropriation de l’IA comme un processus d’apprentissage plutôt que comme un projet de déploiement technologique. Du moins, l’un ne doit pas être séparé de l’autre.

Cela implique d’abord de donner du temps. Non pas seulement du temps de formation mais du temps pour expérimenter dans les situations réelles de travail, comparer les usages, ajuster les pratiques et tirer des enseignements de l’expérience.

Cela implique ensuite de soutenir les dynamiques collectives. Les échanges entre pairs, les communautés de pratique ou les référents internes jouent souvent un rôle plus important que les formations descendantes très scolaires. Ce sont ces espaces qui permettent de transformer des essais individuels en apprentissages partagés.

Une autre condition essentielle consiste à reconnaître que l’appropriation est nécessairement hétérogène. Tout le monde n’avance pas au même rythme, n’a pas les mêmes besoins ou les mêmes usages. Chercher à uniformiser les pratiques trop rapidement risque de produire de la conformité apparente plutôt qu’un véritable apprentissage.

Enfin, il me semble important de préserver une place pour la réflexion. Dans un contexte où tout pousse à l’accélération, les professionnels ont besoin d’espaces pour interroger les effets de ces outils sur leur activité, leurs compétences et la qualité de leur travail.

L’enjeu n’est pas simplement d’utiliser davantage l’IA. L’enjeu est de construire une relation à l’IA qui préserve les fondements du travail professionnel, comme le jugement, le sens des responsabilités, la coopération et la capacité à apprendre.

Stéphane: Aux conditions pédagogiques que pose Joseph, je voudrais ajouter deux conditions qui ne relèvent pas de la technique. La première est de légitimer le non-usage. Dans un environnement où l’usage de l’IA tend à devenir un réflexe, le non-usage peut constituer l’une des expressions les plus fortes du discernement. Ceci non pas parce que refuser l’IA serait en soi préférable, mais parce que certaines situations exigent de la retenue. Ainsi, une appropriation éclairée de l’IA suppose qu’un professionnel puisse dire qu’il ne va pas l’utiliser dans telle ou telle situation, sans que cela soit interprété comme une résistance, mais considéré bien davantage comme l’expression légitime et pertinente d’une expertise. A cela s’ajoute la prise en compte indispensable de la charge mentale, plus ou moins visible et croissante, induite par l’intelligence artificielle et les nouvelles exigences cognitives de sa production (voir par exemple mon récent article pour l’Observatoire ISFB, Bonzon, 2026). L’objectif global visé ici est de tendre vers une IA qui sert réellement l’humain – qui l’augmente, pourrait-on dire, mais qui en aucun cas ne le diminue.

Si vous deviez formuler chacun un point de vigilance majeur et une priorité d’action pour les organisations, quels seraient-ils ?

Joseph: Si je devais retenir un point de vigilance, ce serait la tentation de confondre vitesse d’adoption et qualité de l’appropriation. Aujourd’hui, beaucoup d’organisations mesurent le nombre de licences activées, les taux d’usage ou les gains de productivité. Ces indicateurs ont leur utilité, mais ils ne disent pas grand-chose de ce que les professionnels apprennent réellement, ni de la manière dont leurs pratiques évoluent.

Ma priorité d’action serait donc de créer des environnements d’apprentissage plutôt que de simples dispositifs de déploiement. Cela signifie dégager du temps pour expérimenter, soutenir les échanges entre pairs, reconnaître les tâtonnements comme une étape normale de l’apprentissage et accepter que tout le monde n’avance pas au même rythme.

Au fond, la question n’est pas seulement de savoir comment intégrer l’IA dans les organisations. L’enjeux est de savoir comment permettre aux professionnels de développer, avec ces outils, des pratiques plus réfléchies, plus pertinentes et plus autonomes. C’est cette capacité d’apprentissage qui constituera, à long terme, la véritable ressource stratégique des organisations et mesurable dans les pratiques professionnelles.

Stéphane: Dans les entreprises, l’IA pose des questions de santé au travail au sens strict. Cette santé, qui nous concerne toutes et tous, me semble se mesurer notamment dans la solidité de notre sentiment de compétence, dans la possibilité de défendre encore ce qu’on tient pour un travail de qualité, et dans la capacité à terminer notre journée sans avoir l’impression d’avoir été nous-même utilisé par l’IA.

Bibliographie :

• Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands–resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328. https://doi.org/10.1108/02683940710733115
• Bonzon, S. (2026, 10 avril). IA générative et travail : Au-delà du bruit, ce que la recherche révèle déjà. Observatoire ISFB des compétences bancaires et financières.

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Joseph Baud-Grasset

Chargé de formation
ISFB

Stéphane Bonzon

Psychologue de l’orientation
ISFB

Une appropriation éclairée de l’IA suppose qu’un professionnel puisse dire qu’il ne va pas l’utiliser dans telle ou telle situation, sans que cela soit interprété comme une résistance, mais considéré bien davantage comme l’expression légitime et pertinente d’une expertise.

Stéphane Bonzon

On observe souvent une forme de paradoxe: les organisations demandent aux professionnels d’intégrer rapidement de nouveaux outils tout en maintenant les mêmes niveaux d’activité, les mêmes délais et parfois les mêmes indicateurs de performance.

Joseph Baud-Grasset

12 octobre 2026

Les fonctions d’Etat-Major et de support occupent une place singulière dans les organisations. Mathias Baitan partage quelques enseignements tirés de son expérience précédente en tant que chef d’état-major au sein d’une banque.

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Mathias Baitan

Directeur général ISFB

La fonction d’état major exige une étonnante transversalité 

Mathias Baitan, Directeur général

1 octobre 2026

À l’occasion de ses quatre ans à la direction de l’ISFB, Mathias Baitan revient sur ce que ces années lui ont appris et sur la manière dont cette expérience a nourri la création de l’Observatoire ISFB des compétences. Car avancer ne consiste pas seulement à suivre un plan. Il faut savoir où l’on veut aller, observer attentivement ce que la réalité du terrain nous renvoie, puis adapter, ralentir ou accélérer, et parfois même décider de stopper une action. Cette démarche se retrouve notamment dans la création de l’Observatoire ISFB des compétences.

Propos recueillis par Salima Barragan

Le 1er octobre a marqué vos quatre années à la direction de l’ISFB. Avec le recul, quels ont été les principaux défis rencontrés et quels enseignements en retirez-vous aujourd’hui ?

Quatre ans, c’est peu à l’échelle d’une carrière ou d’une entreprise. Mais c’est une opportunité de s’arrêter un instant, pour réfléchir à ce que signifie, pour moi aujourd’hui, diriger une organisation. Cette réflexion ne commence évidemment pas en 2022. Depuis plus de vingt ans, plusieurs fonctions m’ont confronté, dans des contextes différents, à des transformations, des réorganisations ou simplement à ces moments où une organisation doit évoluer sans jamais disposer de toutes les informations permettant de savoir exactement comment le faire.

Je ne crois pas que l’expérience donne des recettes. Elle constitue plutôt une bibliothèque de situations qui aide à reconnaitre certains signaux et à mieux lire ce que l’on observe.

Après plus de vingt ans de responsabilités dans des contextes de transformation, comment définiriez-vous aujourd’hui le rôle fondamental d’un directeur général ?

Je crois de plus en plus à la notion d’intention. Une organisation doit savoir vers quoi elle veut aller. Cette intention devient progressivement une stratégie, puis un plan, des priorités et des actions. Et puis le plan rencontre la réalité : les moyens disponibles, les clients, les collaborateurs, les compétences, les partenaires, les résistances, les imprévus. Certains sujets avanceront moins vite tandis que d’autres possibilités apparaitront en cours de chemin alors que personne ne les avait anticipées.

Parmi les approches de management et de prise de décision qui vous ont marqué, lesquelles vous semblent les plus pertinentes pour diriger dans un environnement actuel ?

Les travaux d’Herbert Simon sur la rationalité limitée, ou ceux de Kahneman et Tversky sur nos biais de jugement, continuent à m’être utiles. Ils fonctionnent pour moi comme des béquilles cognitives : pas tant pour indiquer la décision à prendre, mais pour rappeler qu’une décision est toujours prise avec une représentation imparfaite de la situation. Il faut donc choisir, tout en acceptant de pouvoir se tromper. J’ai beaucoup d’idées, souvent plus que l’organisation ne peut véritablement en porter. La réalité des ressources tranche une première fois : on ne peut pas tout faire. Le temps tranche ensuite, et c’est souvent lui qui élague le mieux. Il laisse de côté ce qui séduisait sur le moment et garde ce qui s’accorde ensuite avec le plan stratégique. Après cet élagage, il en reste peu, mais chacune devient une pièce maîtresse. C’est comme une partie d’échecs. La position est claire, on sait ce que l’on cherche, et pourtant il faut parfois passer par un autre chemin que celui que l’on avait prévu. La stratégie est aussi une discipline du séquençage et du renoncement.

Comment ces convictions sur l’intention, le séquençage et la prise de décision influencent-elles concrètement la réflexion stratégique menée au sein de l’ISFB ?

Cette question est très présente dans la réflexion stratégique que nous menons à l’ISFB. L’ordre des initiatives compte autant que leur nombre, et la dispersion constitue un risque en soi. Mais entre l’intention et l’action intervient, à mes yeux, quelque chose d’encore plus important : les compétences. Une stratégie oblige à se demander quelles capacités sont nécessaires pour la réaliser, lesquelles sont déjà présentes, lesquelles doivent être recherchées ou renforcées, et surtout comment créer une véritable complémentarité entre elles.

Une stratégie prend réellement corps lorsque les compétences et les moyens nécessaires sont réunis. C’est là probablement l’une des dimensions les plus importantes du rôle de dirigeant, mais aussi l’une des plus délicates. Parce que derrière une compétence, il y a toujours une personne. Je suis particulièrement sensible à la compétence, avec une exigence très concrète : elle doit être réelle, utile à l’organisation et pouvoir être mobilisée dans le collectif.

Vous accordez une place centrale aux compétences dans la réussite d’une stratégie. Comment un dirigeant peut-il créer les conditions permettant aux talents individuels de devenir une véritable force collective ?

Lorsque les compétences nécessaires sont réunies et deviennent complémentaires, le rôle du dirigeant peut lui-même évoluer. Dans certaines phases, il doit être très présent, préciser et donner une cadence. Puis une partie de ce qu’il portait directement peut être intégrée par l’organisation. Le DG conserve l’intention et la cohérence d’ensemble, sans avoir vocation à concentrer durablement l’action.

Mais ce mouvement n’est pas linéaire. Lorsque l’incertitude augmente, les équilibres peuvent rapidement se modifier. Certains cherchent à reprendre davantage de contrôle, d’autres suspendent l’action ou prennent de la distance. Dans ces situations, je reviens depuis longtemps à quatre dimensions très simples : le lien, la règle, le sens, et l’action.

Cette grille s’est construite progressivement au fil de situations professionnelles et de mes travaux de recherche. Elle ne donne évidemment pas la réponse à une situation, mais elle m’aide surtout à regarder ce qui tient encore lorsque l’organisation est sous tension : le lien entre les personnes, la clarté du cadre, la compréhension de l’intention et la capacité à continuer à agir.

Dans ces moments, je vois volontiers le DG comme un tuteur temporaire de résilience organisationnelle : il renforce certains points d’appui lorsque c’est nécessaire, puis rend progressivement son espace au collectif. Une organisation qui dépend durablement de son dirigeant pour tenir l’opérationnel reste fragile.

L’Observatoire ISFB des compétences est l’une des initiatives marquantes de 2026. Comment est née cette idée et quel besoin cherchait-elle à adresser au sein de l’écosystème bancaire et financier?

L’Observatoire ISFB n’est pas né d’une demande explicite de nos membres mais plutôt de la perception d’un besoin latent: celui de disposer d’une lecture plus cohérente des compétences pour pouvoir en observer les transformations, alors que celles-ci évoluent particulièrement rapidement.

Il a fallu donner une impulsion, convaincre, réunir des expertises, trouver des moyens et progressivement construire le dispositif. C’est une autre dimension du rôle d’un directeur général : si répondre à un besoin exprimé constitue une compétence, percevoir un besoin collectif qui n’est pas encore formulé et parvenir à construire une réponse autour de lui en est une autre.

Au fond, ces sujets se rejoignent : d’abord une intention, puis une stratégie pour lui donner une forme, ensuite un plan pour choisir les moyens et réunir les compétences nécessaires pour agir. Et suffisamment de capacité d’adaptation pour accepter que le réel ne se conforme jamais tout à fait au plan stratégique.

L’Observatoire ISFB illustre assez bien cette manière d’avancer. Il est parti d’un besoin encore peu formulé, puis a progressivement pris forme grâce aux expertises, aux partenariats et aux moyens réunis autour du projet.

Quatre ans après mon arrivée à la direction de l’ISFB, je trouve assez symbolique que nous ouvrions précisément le 1er octobre au public son référentiel des grandes fonctions bancaires. C’est une étape importante, mais surtout une base pour la suite.

© Institut Supérieur de Formation Bancaire (ISFB). Tous droits réservés.
Les analyses et contenus publiés par l’ISFB peuvent être cités ou repris de manière partielle, sous réserve de mentionner clairement la source. Toute reproduction intégrale ou substantielle de cet article dans un autre média ou support est soumise à l’autorisation écrite préalable de l’ISFB. Afin de faciliter la lecture et sans intention discriminatoire, l’emploi du genre masculin est généralement choisi, conformément à la règle de grammaire qui permet de l’utiliser comme valeur neutre pour désigner un ensemble de personnes comprenant à la fois des hommes et des femmes. La présente publication est destinée aux membres ISFB ainsi qu’à leurs salariés en Suisse, ainsi qu’à toute personne intéressée par la finance en Suisse. Elle n’a pas vocation à être lue ou diffusée dans une juridiction où sa diffusion serait interdite.

Mathias Baitan

Directeur général ISFB

« Quatre années à la tête de l’ISFB ont renforcé une conviction : diriger, c’est savoir où l’on veut aller sans devenir prisonnier du chemin prévu pour y parvenir »

Mathias Baitan, Directeur général

1 octobre 2026

Face à l’évolution de la digitalisation, les banques accordent une attention croissante à la gestion des données.

L’essor de l’intelligence artificielle (IA), l’automatisation des processus, le cloud computing et les plateformes numériques transforment rapidement le secteur bancaire et financier. Dans ce nouvel environnement, savoir exploiter, sécuriser et gouverner les données devient une compétence de plus en plus recherchée. Selon les recherches menées par l’Observatoire ISFB*, la maîtrise des données constitue désormais un facteur clé d’évolution des métiers bancaires.

Pour accompagner les professionnels face à ces nouvelles exigences, l’ISFB propose un Certificat en Data Management spécialement conçu pour les collaborateurs de la branche, sans formation informatique préalable.

Les compétences sollicitées à l’ère des données

Concrètement, cette évolution ne se traduit pas uniquement par l’apparition de nouvelles fonctions spécialisées. Les recherches menées par l’Observatoire ISFB mettent également en évidence une demande croissante de compétences liées aux données chez les professionnels non informaticiens tels que les spécialistes du reporting, du fichier central ainsi que tous ceux amenés à travailler avec des données.

Parmi des compétences de plus en plus sollicitées figurent notamment l’analyse et la gestion des données, la compréhension des mécanismes de l’intelligence artificielle, la cybersécurité ainsi que la capacité à interpréter et valoriser les informations disponibles pour la prise de décision.

Des enjeux de gouvernance

Si l’innovation technologique offrent de nouvelles opportunités en matière d’efficacité opérationnelle, de personnalisation des services et de maîtrise des risques, elle fait également émerger de nouvelles exigences en matière de gestion des données.

Au-delà des besoins opérationnels, une gestion rigoureuse des données s’impose en raison des exigences réglementaires relatives à la protection des données, à la traçabilité des traitements, à la lutte contre le blanchiment d’argent ou encore à l’explicabilité des modèles d’intelligence artificielle imposent aux établissements financiers de mettre en place des dispositifs de gouvernance solides. La qualité, la fiabilité, la sécurité et la disponibilité des données deviennent ainsi des facteurs critiques de la conformité des établissements bancaires.

Le data management a ainsi changé de statut. D’une simple fonction de support, il devient une capacité stratégique au cœur de la transformation des organisations. La valeur des données repose aussi sur la capacité à les comprendre, les gouverner et les exploiter. Derrière cet enjeu technologique se joue donc une question plus large : celle des compétences et des organisations capables de créer de la valeur dans le monde de demain.

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La Data Management devient stratégique.

l’ISFB propose un Certificat en Data Management spécialement conçu pour les professionnels de la branche, sans formation informatique préalable.

Christophe Nicod, Responsable formation continue

1 octobre 2026

37 fonctions, 220 compétences, 89 formations : l’Observatoire ISFB ouvre son référentiel des grandes fonctions bancaires. Un outil librement accessible pour explorer les métiers, mieux comprendre les compétences qui leur sont associées et suivre leur évolution.

Un même métier peut revêtir plusieurs libellés selon les établissements. Conseiller, chargé de relation, relationship manager, gestionnaire : derrière des intitulés différents se trouvent parfois des activités pourtant très proches. À l’inverse, un même intitulé peut recouvrir des réalités parfois assez différentes. Pour analyser l’évolution des métiers bancaires, il fallait donc commencer par disposer d’un langage commun.

Le référentiel développé par l’Observatoire ISFB décrit dans sa première édition 2026 37 grandes fonctions à partir des missions, des activités exercées et des compétences mobilisées. Les appellations habituellement utilisées dans les établissements viennent ensuite s’y rattacher.

Décrire les métiers au-delà des intitulés

Le choix de 37 fonctions offre un niveau de détail suffisant pour distinguer les principales réalités professionnelles, sans reproduire les centaines d’intitulés propres à chaque organisation. Le niveau de responsabilité y est traité de manière spécifique : une même fonction peut ainsi être exercée comme spécialiste, cadre ou dirigeant/e, partant du postulat qu’un dirigeant est issu de l’une ou de plusieurs fonctions initiales qui ont jalonné son parcours.

Cette manière de décrire les métiers permet également de regarder ce qui se trouve derrière un titre : des activités exercées et les grandes compétences nécessaires pour les accomplir.

Se repérer dans les métiers bancaires

Le référentiel ISFB des grandes fonctions s’adresse à plusieurs publics, avec des usages différents. Un jeune qui envisage une carrière dans la banque peut y découvrir les principales fonctions et mieux comprendre ce qu’elles recouvrent. Un professionnel en poste peut situer son activité et les compétences qui lui sont associées et comparer cela à une autre fonction. Une personne en recherche d’emploi peut mieux lire les attentes liées à une fonction et rapprocher son expérience des profils recherchés pour mieux les discuter avec son conseiller, lors d’un bilan de compétences par exemple. L’outil peut également être utilisé par les conseillers en orientation ou en insertion, les recruteurs et les responsables de formation pour disposer d’une base commune de lecture des métiers bancaires.

Chaque fonction renvoie également vers des formations reconnues. Elles proviennent des hautes écoles, d’associations professionnelles et d’organismes de certification suisses ou internationaux. L’objectif est de donner accès, depuis une même fonction, aux principales possibilités de développement existantes.

Observer ce qui change dans le temps

Les premiers travaux de l’Observatoire ISFB montrent que les métiers bancaires évoluent largement par recomposition: certaines activités diminuent, d’autres apparaissent, des compétences prennent davantage de poids et les technologies modifient progressivement la manière d’exercer plusieurs fonctions. Pour suivre ces évolutions dans le temps, il fallait disposer d’une référence commune. Ce référentiel servira désormais de base aux travaux de l’Observatoire pour suivre l’évolution des activités et des compétences. Il permettra également d’étudier plus précisément l’effet des technologies, dont l’intelligence artificielle, sur le contenu du travail. Un projet consacré aux proximités entre fonctions et aux passerelles professionnelles a déjà démarré et viendra enrichir le référentiel en 2027.

La rosace des grandes fonctions

Exemple de fiche de fonction

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Ouverture du Référentiel ISFB des grandes fonctions bancaires

Observatoire ISFB des compétences bancaires et financières

Pour suivre l’évolution des métiers bancaires, il fallait d’abord disposer d’un langage commun.

Mathias Baitan, Directeur général

30 septembre 2026

L’intelligence artificielle est désormais présente dans nos usages quotidiens comme dans les pratiques professionnelles. Dire qu’elle entre dans les métiers bancaires et que se former devient nécessaire relève donc presque de la lapalissade. Reste une question essentielle : se former, certes, mais à quoi ? Comprendre ces outils, savoir les utiliser avec discernement et conserver la maîtrise de son expertise deviennent des compétences à part entière.

Certes, le déploiement de l’intelligence artificielle générative varie encore d’une banque à l’autre, mais les compétences nécessaires à son utilisation doivent déjà être développées ; là encore il s’agit d’une évidence. Se former dès lors, mais se former à quoi ? L’avancée de l’IA et de ses modèles n’a d’égale que les sommes investies à son développement et nous commençons à peine à en entrevoir les impacts sur les métiers tout en percevant qu’ils seront massifs.

Dans certaines banques, des solutions d’IA sont déjà accessibles aux équipes, alors que dans d’autres, les projets sont encore en phase de test ou de préparation. Les usages, eux, commencent à s’identifier et à s’ancrer dans la pratique : rechercher et synthétiser de l’information, préparer un document, traduire, comparer des contenus, structurer une réflexion et, l’avènement des assistants et agents aidant, automatiser certaines tâches voire les déléguer.

Cette facilité d’accès à ces capacités, hier encore impensables, mérite toutefois d’être bien comprise. On le sait aujourd’hui, une réponse peut être convaincante et néanmoins erronée, une synthèse peut omettre un élément important et l’utilisation de certaines données peut poser des questions de confidentialité. Pour ne citer que ça. Dans un environnement bancaire, où la responsabilité est entre les mains de celles et ceux qui l’utilisent, ces sujets prennent une importance particulière.

Des compétences à développer dès maintenant

Les travaux de l’Observatoire ISFB des compétences bancaires et financières suivent depuis plusieurs mois les effets de l’IA sur le travail et les métiers. Dans une enquête menée auprès des banques membres en avril 2025 déjà, l’ISFB relevait alors l’importance croissante des compétences liées à l’IA, à la donnée et aux dimensions humaines du travail. Ces compétences peuvent être développées indépendamment du calendrier technologique de chaque établissement. Comprendre le fonctionnement d’une IA générative, savoir formuler une demande, contrôler une réponse, protéger les informations sensibles et identifier les situations dans lesquelles une vérification humaine reste indispensable constituent déjà des savoir-faire professionnels.

Garder la maîtrise de son travail

Dans son analyse des recherches récentes consacrées à l’IA générative et au travail, Stéphane Bonzon, psychologue à l’ISFB, montre que les effets observés dépassent largement les seuls gains de productivité. L’IA peut améliorer la performance sur certaines tâches, mais elle peut également modifier le rapport au savoir, au jugement professionnel ou à la charge de travail. Mathias Baitan relève de son côté que l’IA intervient désormais directement dans le langage et donc dans le rapport à l’autre. Plus ces outils deviennent performants, plus les connaissances métier et la capacité à apprécier la qualité d’un résultat restent importantes.

Une culture IA pour tous

Tous les collaborateurs n’ont pas vocation à devenir spécialistes de l’intelligence artificielle, en revanche, une culture commune devient utile : connaître les principes, les risques, les usages possibles et les bons réflexes. L’ISFB propose dans cette perspective la formation IA générative pour les spécialistes du secteur bancaire romand. Pendant trois jours, les participants renforcent leurs connaissances de l’IA en comprenant les enjeux actuels, découvrent les cas d’usage réels en milieu bancaire, échangent sur leurs pratiques tout en découvrant des outils concrets et abordent les sujets directement liés à leur environnement : protection des données, réglementation actuelle, gouvernance, souveraineté numérique et effets de l’IA sur le travail.

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Christophe Nicod

Responsable Formation continue ISFB, Membre de la Direction

Tous les collaborateurs n’ont pas vocation à devenir spécialistes de l’intelligence artificielle, en revanche, une culture commune devient utile : connaître les principes, les risques, les usages possibles et les bons réflexes.

Christophe Nicod, Membre de la Direction ISFB