Chapitre 1: Usages et adoption de l’IA, un rapport au travail déconstruit

10 juillet 2026

L’arrivée de l’intelligence artificielle générative dans les milieux professionnels suscite de nombreuses interrogations. Si les débats portent souvent sur les gains de productivité ou les transformations des métiers, ils laissent parfois dans l’ombre une question pourtant essentielle : que se passe-t-il réellement lorsque ces outils entrent dans les pratiques de travail ?

L’essor de l’intelligence artificielle générative marque une nouvelle étape dans la transformation du monde du travail. Au-delà des gains de productivité et de l’automatisation de certaines tâches, son intégration soulève des questions plus profondes sur l’évolution des pratiques professionnelles, des compétences et des modes de collaboration. Si l’adoption de ces outils est aujourd’hui largement mise en avant, elle ne suffit pas à saisir les véritables mutations à l’œuvre dans les organisations. Il convient ainsi de s’interroger sur ce qui a réellement changé dans le rapport au travail et sur les enjeux organisationnels qui dépassent la seule question de l’adoption technologique.

C’est dans cette perspective que s’inscrit ce premier entretien, structuré autour de plusieurs questions destinées à explorer ces enjeux. En croisant les regards des sciences de l’éducation et de la psychologie, ceux-ci s’intéressent aux conditions dans lesquelles l’IA générative est intégrée dans le travail, aux apprentissages qu’elle exige, mais aussi aux questions qu’elle soulève en matière de compétence, d’identité professionnelle, de motivation et de santé au travail.

Depuis l’arrivée de l’IA générative dans les usages professionnels, qu’est-ce qui vous semble avoir le plus changé dans le rapport au travail ?

Joseph Baud-Grasset: Ce qui me frappe le plus dans l’émergence de l’intelligence artificielle générative est qu’elle s’est imposée dans les pratiques professionnelles avant même que les organisations n’aient réellement eu le temps d’en penser les implications. J’observe que des professionnels ont commencé à utiliser des outils comme ChatGPT pour concevoir des contenus, rédiger des documents ou structurer des projets bien avant l’existence de cadres d’usage ou de recommandations institutionnelles. Face à ces nouveaux “compagnons cognitifs”, le professionnel devient de plus en plus un praticien réflexif tel que défini par Donald Schön (1983). Le professionnel réfléchit dans l’action (reflection-in-action) et sur l’action (reflection-on-action).

Ainsi, ce décalage révèle, selon moi, une transformation qui prend d’abord naissance dans les usages plutôt que dans les institutions. Sa diffusion est d’une rapidité inédite : là où certaines évolutions nécessitaient plusieurs années, quelques mois suffisent désormais pour modifier les pratiques et les postures professionnelles.

Dans le domaine de la formation, les gains de temps sont indéniables. Concevoir un premier module, générer des activités pédagogiques ou produire des supports devient plus rapide. Toutefois, l’enjeu ne se limite pas à l’automatisation. Ce qui évolue profondément est la nature du travail. Le temps consacré auparavant à rechercher, rédiger et structurer constituait aussi un temps de réflexion et d’appropriation. Désormais, j’observe que les professionnels interviennent davantage comme évaluateur, arbitre et concepteur critique de contenus qu’il n’a pas entièrement produits. Si certaines tâches s’allègent, les exigences de discernement, de validation et de responsabilité s’intensifient.

Les compétences et la posture se complexifient davantage car l’IA générative amène les professionnels vers d’autres savoir-faire. En effet, cette évolution nourrit parfois l’idée que les projets de formation devraient être réalisés toujours plus rapidement. Pourtant, si l’intelligence artificielle accélère certaines étapes, elle ne remplace ni l’analyse des besoins, ni la qualité de l’ingénierie andragogique, ni la capacité à adapter son intervention aux contextes et aux personnes.

J’en viens ainsi à considérer que savoir interroger une intelligence artificielle, évaluer la pertinence de ses réponses, identifier ses limites et décider quand ne pas y recourir constitue désormais une compétence professionnelle essentielle. Plus qu’une maîtrise technique, il s’agit d’un apprentissage du discernement.

Stéphane Bonzon: Joseph décrit ce qui s’accélère. Or, en plus de l’accélération technique que propose l’intelligence artificielle générative, j’insisterais sur l’accélération du changement social, au sens de Rosa (2010), c’est-à-dire le déplacement rapide des attentes et des repères. En matière de travail, cela induit un déplacement des normes sans qu’elles n’aient été ni renégociées ni expliquées. Pour les professionnels, cela produit une expérience étrange : nous continuons à faire notre travail mais nous sentons autour de nous que le standard implicite bouge. Le temps long d’un savoir-faire construit année après année à la faveur d’expériences multiples et de rencontres, le temps d’une signature professionnelle, d’une « patte », d’une réputation patiemment façonnée, tout cela n’a plus la même cadence que le temps technique. Or, personne ne le dit explicitement. Nous nous retrouvons dès lors face à une zone grise, où à peu près n’importe quel contenu, par exemple une note de synthèse produite en cinq minutes avec une IA, peut remplacer une production qui prenait trois heures auparavant. Et le problème est que nous ne savons plus très bien si notre version reste meilleure ou seulement équivalente, ni si l’écart de qualité que nous défendons est encore reconnu, ou même simplement perçu, par qui que ce soit.

On parle beaucoup d’adoption de l’IA. Est-ce suffisant pour comprendre ce qui se joue réellement dans les organisations ?

Joseph Baud-Grasset: Quand les organisations parlent d’adoption de l’IA, elles parlent souvent en premier lieu de déploiement : acheter des licences, ouvrir des accès, proposer une formation ou organiser une démonstration.

Pourtant, en formation des adultes, nous savons depuis longtemps qu’un outil disponible n’est pas un outil approprié. L’apprentissage ne commence pas lorsqu’une ressource existe ; il commence lorsqu’une personne trouve du sens à son usage dans sa propre activité.

Déployer l’outil ne suffit pas. Encore faut-il créer les conditions pour que les professionnels puissent l’intégrer à leur activité.

Dans bien des cas, ce sont les espaces collectifs qui rendent l’appropriation possible. Ainsi, prendre l’appropriation au sérieux, c’est accepter que la transformation des pratiques soit plus lente que le déploiement des outils. Les organisations les plus avancées ne seront pas forcément celles qui auront adopté l’IA le plus vite, mais celles qui auront créé les conditions de son intégration : du temps, de la confiance, des espaces d’échange et la possibilité d’expérimenter sans pression excessive. Laisser la place à la création et mise en place de communautés de pratique telles que définies par Etienne Wenger (1998) me semble essentielle à l’intégration d’un savoir-faire évolutif exigeant. Car l’enjeu n’est pas seulement d’utiliser l’IA générative, mais de construire un usage qui ait du sens dans le travail réel et son évolution perpétuelle.

Stéphane Bonzon: Le débat sur l’adoption de l’IA en entreprise est implicitement structuré par le modèle UTAUT (Venkatesh et al., 2003), révisé par Blut et al. (2022). Les quatre déterminants principaux de l’intention et du comportement d’utilisation d’une technologie dans le modèle original sont l’attente de performance, l’attente d’effort, l’influence sociale et les conditions facilitantes. Ces variables sont utiles pour expliquer pourquoi une personne utilise, pourquoi elle déclare son intention d’utiliser l’outil et pourquoi son organisation favorise ou freine l’adoption. Cela peut prédire l’usage mais pas ce que l’usage fait à la personne. C’est précisément le seuil que pose Joseph quand il distingue déploiement et appropriation. On peut cocher toutes les cases du modèle UTAUT et n’avoir produit que de l’adoption comportementale. Une appropriation, au sens fort, est autre chose. L’étude de Baruel Bencherqui et al. (2025) sur trente-deux salariés qualifiés, qui s’appuie sur le modèle théorique UTAUT, dresse une typologie des professionnels face à l’IA générative en trois profils distincts, qui rendent compte d’un décalage entre les utilisateurs. Quelques avant-gardistes ont une intensité d’usage élevée et communiquent massivement à son sujet, mais les plus nombreux restent dans une utilisation occasionnelle et prudente. Certains, freinés par leurs craintes concernant la sécurité des données ou un manque de maîtrise, ne l’utilisent simplement pas. Le rapport à l’IA générative que les professionnels construisent influence fortement leur décision d’y recourir ou non. Comme l’a montré Rabardel (1995) avec la genèse instrumentale, un professionnel ne reçoit pas un système technique fini qu’il se contente d’utiliser tel quel. Au contraire, il développe son propre instrument de travail en transformant à la fois l’outil et sa propre activité. Dans cette perspective, l’adoption est le moment où l’IA entre dans l’environnement de travail, alors que l’appropriation commence quand l’utilisateur la transforme en un instrument pertinent pour son activité. Or, avec un système probabiliste comme l’IA générative, la pertinence de son utilisation ne va jamais de soi. À mon sens, seule une appropriation éclairée de l’IA générative, comme j’aime l’appeler, permet d’éviter qu’elle ne devienne une simple béquille cognitive ou un automatisme de délégation.

Ressources :

• Baruel Bencherqui, D., Chaari, J., Le Flanchec, A., & Mullenbach Servayre, A. (2025). L’appropriation de l’intelligence artificielle générative (IAG) par les salariés en entreprise. Vie & Sciences de l’Entreprise, 224(1), 13–40. https://doi.org/10.3917/vse.224.0013
• Blut, M., Chong, A. Y. L., Tsigna, Z., & Venkatesh, V. (2022). Meta-analysis of the Unified Theory of Acceptance and Use of Technology (UTAUT): Challenging its validity and charting a research agenda in the red ocean. Journal of the Association for Information Systems, 23(1), 13–95. https://doi.org/10.17705/1jais.00719
• Bonzon, S. (2026, 10 avril). IA générative et travail : Au-delà du bruit, ce que la recherche révèle déjà. Observatoire ISFB des compétences bancaires et financières.
• Rabardel, P. (1995). Les hommes et les technologies : Approche cognitive des instruments contemporains. Armand Colin.
• Rosa, H. (2010). Accélération : Une critique sociale du temps (D. Renault, trad.). La Découverte. (Ouvrage original publié en 2005)
• Schön, D. A. (1983). The reflective practitioner: How professionals think in action. Basic Books.
• Wenger, E. (1998). Communities of practice: Learning, meaning, and identity. Cambridge University Press.

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Les analyses et contenus publiés par l’ISFB peuvent être cités ou repris de manière partielle, sous réserve de mentionner clairement la source. Toute reproduction intégrale ou substantielle de cet article dans un autre média ou support est soumise à l’autorisation écrite préalable de l’ISFB. Afin de faciliter la lecture et sans intention discriminatoire, l’emploi du genre masculin est généralement choisi, conformément à la règle de grammaire qui permet de l’utiliser comme valeur neutre pour désigner un ensemble de personnes comprenant à la fois des hommes et des femmes. La présente publication est destinée aux membres ISFB ainsi qu’à leurs salariés en Suisse, ainsi qu’à toute personne intéressée par la finance en Suisse. Elle n’a pas vocation à être lue ou diffusée dans une juridiction où sa diffusion serait interdite.

Joseph Baud-Grasset

Chargé de formation
ISFB

Stéphane Bonzon

Psychologue de l’orientation
ISFB

Savoir interroger une intelligence artificielle, évaluer ses réponses et décider quand ne pas y recourir devient une compétence professionnelle.

Joseph Baud-Grasset

L’IA générative ne modifie pas seulement les outils: elle déplace les attentes, les repères et les standards implicites du travail.

Stéphane Bonzon

9 juillet 2026

Chargé de cours ISFB dans le cadre du Certificat ISFB Private Banking, Thibault Weill rappelle l’utilité des fondamentaux bancaires pour tous les collaborateurs actifs dans ou avec une banque. Produits, marchés, risques, relation client, vocabulaire métier: ces bases donnent des repères, facilitent les échanges et renforcent l’autonomie.

Thibault Weill, vous êtes chargé de cours ISFB dans le cadre du Certificat ISFB Private Banking. Votre parcours vous a conduit de la banque privée à la banque d’investissement, puis à la banque de détail. Que vous apprend cette diversité sur les compétences bancaires de base que tout collaborateur devrait maîtriser?

Le monde de la banque et de la finance en général repose sur une multitude de métiers différents, mais tous gagnent à partager un langage commun, une compréhension des marchés, des produits, des risques, et surtout des attentes des clients.

Les Certificats ISFB Private Banking et Assistant/e de gestion sont des certificats de niveau fondamentaux. Pourquoi ce niveau de base reste-t-il aussi utile, y compris pour des personnes déjà actives dans une banque?

Ces certificats offrent des compétences et connaissances de base et peuvent être utiles à chaque stade d’une carrière: ils donnent les repères indispensables pour comprendre ce que l’on fait, mieux dialoguer avec les acteurs de la banque et gagner en autonomie. Ils permettent en outre d’élargir ses connaissances à des domaines moins connus pour des généralistes, par exemple les devises ou les produits structurés.

Ces certificats peuvent aussi s’adresser à des porteurs de maturité professionnelle ou gymnasiale sans formation bancaire initiale, à des fonctions transversales ou à des consultants externes amenés à travailler avec des banques. Qu’ont-ils à y gagner?

Ils y gagnent une compréhension claire de l’univers bancaire suisse, avec ses mécanismes, son vocabulaire, ses contraintes réglementaires et ses logiques métier. Ces certificats permettent également d’acquérir des connaissances de base en économie et marchés financiers.

Vous intervenez notamment sur les devises, un sujet parfois perçu comme technique. Que faut-il vraiment comprendre des marchés de change lorsqu’on travaille dans ou avec une banque?

Il ne s’agit pas de former des traders mais avant tout d’acquérir une méthodologie et la terminologie propres à cette classe d’actifs. Il faut démystifier le domaine et comprendre comment les devises influencent les clients, leurs portefeuilles et les décisions quotidiennes de chaque investisseur.

Pour les fonctions RH, IT, opérations, risque, juridique, audit ou consulting, pourquoi est-il aussi important de comprendre le jargon bancaire en plus de l’expertise de son propre domaine?

La compétence technique métier ne suffit pas toujours: pour être performant il faut maîtriser le langage des clients internes. Il faut aussi comprendre leurs priorités, leur quotidien, les risques et la manière de servir les clients. Comme pour une langue étrangère, c’est une partie de la « culture métier » !

Le Certificat Assistant/e de gestion va plus loin dans la spécialisation, avec des dimensions d’organisation, de gestion du temps, de relation client et de posture professionnelle. Comment voyez-vous l’évolution de cette fonction?

Dans un monde de plus en plus digitalisé, les interactions humaines dans le monde professionnel doivent apporter une forte valeur ajoutée. L’assistant/e de gestion devient un point d’appui central de l’équipe, capable de sécuriser l’activité, de coordonner les priorités et de contribuer directement à la qualité de service client. Plus les aspects techniques évoqués au-dessus seront maîtrisés, plus la valeur ajoutée sera forte.

Au terme d’un certificat ISFB, qu’aimeriez-vous qu’un participant fasse différemment dès son retour en banque?

Qu’il se sente plus légitime dans ses échanges avec les métiers bancaires et les clients et qu’il puisse corriger les éventuelles erreurs de ses collègues.

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Thibault Weill

Président de la Direction
Banque Raiffeisen Villes et Vignobles genevois

Chargé de cours ISFB

Comme pour une langue étrangère, le jargon bancaire fait partie de la culture métier.

Thibault Weill

9 juillet 2026

Dans les banques, les bases restent décisives. Julien Froidevaux, Directeur du Certificat ISFB Private Banking et du Certificat ISFB Assistant/e de gestion, explique à quels publics s’adressent ces parcours et pourquoi ils donnent des repères utiles bien au-delà des fonctions en relation clientèle.

Julien Froidevaux, vous dirigez le Certificat ISFB Private Banking et le Certificat ISFB Assistant/e de gestion. À quels besoins répondent aujourd’hui ces deux parcours dans les banques?

Ces deux certificats répondent à un besoin très simple : donner aux participants une lecture claire du fonctionnement bancaire, des produits, des contraintes réglementaires et de la relation client. Ce sont des formations de niveau fondamentaux, mais il ne faut pas confondre « fondamentaux » avec « élémentaire ». Dans la banque, les bases sont exigeantes. Elles doivent être solides, comprises et directement reliées à la pratique. C’est tout l’intérêt de ces parcours : garder un lien fort entre théorie et pratique, avec des intervenants qui connaissent le métier et des participants qui viennent avec leurs questions de terrain.

Ces certificats donnent d’abord des bases solides. À qui s’adressent-ils: jeunes porteurs de maturité professionnelle ou gymnasiale sans formation bancaire, collaborateurs venus d’un autre métier, fonctions transversales, consultants externes?

Ils s’adressent très bien à ces publics. Une personne qui arrive dans une banque avec une maturité professionnelle ou gymnasiale, mais sans formation bancaire initiale, a besoin d’un socle pour comprendre ce qu’elle voit au quotidien. Il en va de même pour des collaborateurs venus d’autres secteurs, pour des fonctions RH, IT, opérations, juridique, audit ou compliance, et aussi pour des consultants externes appelés à travailler avec des banques. Le certificat leur donne le langage, les repères et les mécanismes de base. Il leur évite de rester à la surface du métier ou de se limiter au jargon.

Pour une personne qui travaille déjà dans une banque, mais sans formation bancaire initiale, qu’apporte la compréhension des mécanismes d’une banque privée ou d’une banque de détail?

Elle apporte d’abord du sens. Beaucoup de collaborateurs contribuent au bon fonctionnement d’une banque sans toujours voir comment leur travail se rattache à la relation client, au risque, au produit, au financement ou à l’investissement. Comprendre les mécanismes bancaires aide à mieux dialoguer avec les métiers, à poser les bonnes questions et à mieux situer sa propre contribution. Dans une banque, on travaille rarement seul. Plus le langage commun est solide, plus la coopération est efficace.

Certaines fonctions ne sont pas directement en relation clientèle, mais travaillent avec les métiers bancaires : RH, IT, opérations, risque, juridique, audit, consulting. Pourquoi ont-elles intérêt à comprendre le vocabulaire, les logiques et les contraintes du métier bancaire?

Parce qu’on ne sert pas correctement une banque si l’on ne comprend pas ce qui fait son métier. Un spécialiste IT, RH, juridique ou un consultant externe peut être excellent dans son domaine, mais il doit aussi saisir les logiques propres à la banque : la relation client, la confidentialité, le risque, la réglementation, les délais de marché, la documentation, la conformité. Cette compréhension change la qualité des échanges. Elle rend les projets plus fluides, les décisions mieux alignées avec la réalité opérationnelle et les recommandations plus utiles pour les métiers.

Le Certificat ISFB Assistant/e de gestion va plus loin dans la spécialisation du rôle : gestion transactionnelle, organisation, gestion du temps, relation client, posture professionnelle. Qu’est-ce qui distingue aujourd’hui un/e bon/ne Assistant/e de gestion dans une équipe de Private Banking?

Le Certificat Assistant/e de gestion part du même socle que le Certificat Private Banking, avec une première partie commune, puis il ajoute des modules propres à la fonction. C’est important, car le rôle d’assistant/e de gestion n’est pas seulement administratif. C’est une fonction de coordination, de vigilance et de contact client. Un/e bon/ne assistant/e comprend les produits, suit les opérations, connaît les exigences réglementaires, gère les priorités du Relationship Manager et maintient une qualité de relation élevée avec la clientèle. Les compétences techniques comptent, mais la gestion du temps, la communication, la capacité à prévenir les tensions et la posture professionnelle font souvent la différence au quotidien.

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Les analyses et contenus publiés par l’ISFB peuvent être cités ou repris de manière partielle, sous réserve de mentionner clairement la source. Toute reproduction intégrale ou substantielle de cet article dans un autre média ou support est soumise à l’autorisation écrite préalable de l’ISFB. Afin de faciliter la lecture et sans intention discriminatoire, l’emploi du genre masculin est généralement choisi, conformément à la règle de grammaire qui permet de l’utiliser comme valeur neutre pour désigner un ensemble de personnes comprenant à la fois des hommes et des femmes. La présente publication est destinée aux membres ISFB ainsi qu’à leurs salariés en Suisse, ainsi qu’à toute personne intéressée par la finance en Suisse. Elle n’a pas vocation à être lue ou diffusée dans une juridiction où sa diffusion serait interdite.

Julien Froidevaux

Responsable Service Gérants Indépendants
Piguet Galland & Cie SA

Directeur de programme ISFB

Dans la banque, les bases sont exigeantes. Elles doivent être solides, comprises et reliées à la pratique.

Julien Froidevaux

8 juillet 2026

Depuis la crise de Credit Suisse, la gouvernance des banques fait l’objet d’une attention renouvelée: rôle des organes, gestion des risques, haute surveillance. Pour un conseil d’administration, ces attentes engagent directement la capacité à comprendre, questionner et décider. Une capacité qui ne s’improvise pas: elle se forme et s’entretient.

La crise de Credit Suisse l’a rappelé: la solidité d’une banque ne tient pas seulement à ses chiffres, elle tient aussi à la qualité de ses organes. Depuis, l’attention portée à la gouvernance bancaire s’est renforcée, et avec elle les attentes envers celles et ceux qui exercent les mandats d’administrateur.

Notre rôle, comme association professionnelle, est notamment de former. Et nous le faisons selon notre modèle associatif: en faisant appel aux experts du métier – administrateurs en exercice, spécialistes du risque – parce que notre notre ancrage associatif permet précisément cela, réunir et partager les regards des membres et des acteurs de l’écosystème. Car les attentes actuelles posent directement la question du rôle des administrateurs dans les banques. Que doit comprendre un conseil pour exercer sa haute surveillance? Jusqu’où doit-il entrer dans les risques sans prendre la place de la direction? Quelle compétence collective faut-il réunir pour lire les signaux financiers, opérationnels, réglementaires, technologiques ou prudentiels?

Nous avons consacré une série d’entretiens aux intervenants du Certificat ISFB Gouvernance et Gestion des Risques pour Administrateurs/trices, placé sous la direction de Jean-Philippe Bernard. Leurs regards, croisés ici, dessinent les contours d’une compétence: celle du rôle.

Comprendre pour surveiller

Jean-Philippe Bernard dirige le programme et anime le module consacré à la gestion des risques dans le domaine bancaire. Il pose le point de départ: un administrateur doit pouvoir comprendre les risques, prendre position, juger de la pertinence des approches proposées par l’exécutif et les traduire en impulsions stratégiques.

Cette formulation rejoint une question classique des sciences économiques. La théorie de l’agence décrit la tension créée lorsque ceux qui dirigent l’entreprise au quotidien ne sont pas ceux qui en assurent la surveillance finale (Jensen & Meckling, 1976). Dans une banque, cette tension prend une forme très concrète: le conseil dépend d’informations produites par l’organisation qu’il doit contrôler. Son rôle consiste donc à réduire les angles morts, clarifier les responsabilités et se donner les moyens de décider au bon niveau.

Hervé Broch, chargé de cours ISFB et représentant de l’ACAD dans ce certificat, lui-même Directeur d’un établissement financier et Président du Conseil d’administration dans le secteur sportif, anime le module consacré à la gouvernance d’un conseil d’administration. Son apport ramène le mandat à son socle: avant les risques, l’administrateur doit comprendre sa mission première, assurer la pérennité de la banque. Le conseil définit les orientations, veille à la gouvernance, soutient la direction et conserve la distance nécessaire. Pour lui, la valeur vient de la qualité du jugement, des questions et de l’indépendance (lire l’interview).

Une posture singulière

Jean-Christophe Pernollet, Chargé de cours ISFB et lui-même vice-président d’un conseil d’administration dans le domaine bancaire, anime quant à lui le module de gouvernance bancaire. Il rappelle la singularité du secteur: l’activité bancaire figure parmi les plus régulées, et en Suisse, la séparation entre haute surveillance et conduite opérationnelle est particulièrement marquée dans le secteur bancaire. Cette séparation impose une posture précise: comprendre, questionner, décider, sans occuper la place de l’exécutif (lire l’interview).

Son second apport porte sur la compétence collective du conseil. Des spécialistes doivent être présents autour de la table, mais chaque administrateur doit comprendre les enjeux clés pour contribuer à la stratégie et à la maîtrise des risques. Il insiste sur l’esprit critique, le questionnement des zones présentées comme solides et la formation continue.

Jean-Philippe Bernard intervient ensuite au cœur du risque bancaire. Fixer l’appétit au risque revient à décider quelle part d’incertitude l’institution accepte pour atteindre ses objectifs. Le conseil ne reçoit pas seulement des indicateurs: il doit comprendre ce qu’ils mesurent, ce qu’ils peuvent masquer et ce qu’ils disent de la trajectoire de la banque. Dans l’article publié par Allnews au lancement de cette série, il rappelle que les conseils d’administration, responsables in fine, doivent arbitrer les risques avec une compréhension suffisante pour décider et contrôler (lire l’article).

Lire les mécanismes, pas seulement les ratios

Julien Pelegry, Chargé de cours ISFB et Responsable des risques financiers au sein d’un établissement bancaire de la place, anime le module dédié aux risques financiers hors crédits. Son propos ramène le conseil vers les mécanismes du bilan: liquidité, taux, marché, capital, stress tests (lire l’interview). Ces sujets arrivent souvent au conseil sous forme de ratios. Or un ratio ne parle jamais seul. Il renvoie à des hypothèses, à des choix et à des mécanismes que le conseil doit pouvoir interroger.

Nicolas Dervaux, Responsable des risques dans le domaine bancaire et Chargé de cours ISFB, anime le module consacré aux risques de crédits, aux risques opérationnels et à la résilience. Il élargit la lecture: le risque circule entre le crédit, l’opérationnel, la liquidité, la rentabilité, les fonds propres, les pratiques internes et la résilience. Il décrit la gouvernance comme un cycle: le conseil fixe l’appétit au risque, la direction l’opérationnalise, puis reporte la matérialité des risques (lire l’interview).

La théorie de la dépendance aux ressources aide à comprendre cette exigence. Un conseil apporte à l’entreprise des compétences, de l’expérience, une capacité de lecture, un réseau et un regard externe (Hillman, Cannella & Paetzold, 2000). Dans une banque, cette ressource doit rester vivante. Elle se met à jour au rythme des risques, des modèles d’affaires, des exigences prudentielles et des technologies.

Le module consacré aux risques cyber et à l’introduction de l’intelligence artificielle s’inscrit dans cette continuité. Le programme le rattache au système de contrôle interne: le risque technologique relève donc aussi de la haute surveillance, des données, de l’externalisation, de la résilience et de la qualité de la décision.

Le regard prudentiel et la responsabilité de place

Nezam Alexandre Bayat, spécialiste des procédures d’enforcement prudentiel, intervient dans le module dédié à la surveillance du système de contrôle interne et de gestion des risques. Son intervention apporte une lecture des attentes prudentielles, dans un cadre strictement pédagogique (lire l’interview).

Pranvera Këllezi, avocate à Genève et membre de la Commission fédérale de la concurrence (COMCO), siège au comité du Cercle Suisse des Administratrices, où elle dirige les travaux de la Commission Gouvernance & Juridique. Son apport donne à cette réflexion sa portée de place: le secteur financier gère l’argent d’autrui. Cette responsabilité envers les déposants, les épargnants et les investisseurs impose une professionnalisation continue des conseils et une compréhension solide des responsabilités personnelles liées au mandat (lire l’interview).

La théorie des parties prenantes éclaire ce point. Un établissement quel qu’il soit répond devant un cercle plus large que ses seuls actionnaires: clients, collaborateurs, autorités, contreparties notamment (Donaldson & Preston, 1995). La stabilité bancaire ne se limite donc pas aux fonds propres ou à la liquidité. Elle tient aussi à la clarté des responsabilités, à la robustesse de la gestion des risques et à la qualité de la surveillance exercée par les organes dirigeants.

Un rôle qui s’apprend

Ces propos, mis bout à bout, dessinent une même exigence. Être administrateur ou administratrice d’une banque, aujourd’hui, c’est accepter une responsabilité particulière: comprendre les risques sans devenir spécialiste de chaque domaine, exercer son jugement sans prendre la place de la direction, décider dans un environnement régulé, assumer une responsabilité personnelle et maintenir ses compétences dans la durée.

Le Certificat ISFB Gouvernance et Gestion des Risques pour Administrateurs/trices débute le 3 septembre 2026, sur 7 demi-journées non consécutives, en présentiel dans les locaux de l’ISFB à Genève. Il s’adresse aux membres de conseils d’administration d’instituts financiers, ainsi qu’aux fonctions transversales non spécialistes de la gestion des risques qui se destinent à terme à un mandat d’administrateur ou d’administratrice.

Être formé par des praticiens de la gestion des risques bancaires et des administrateurs en exercice, au sein de l’association professionnelle dédiée au développement des compétences du secteur bancaire et financier en Suisse romande, donne à ce programme une place particulière. La présence, autour de ce certificat, de l’ACAD et du Cercle Suisse des Administratrices l’inscrit dans un mouvement plus large de professionnalisation des conseils.

L’objectif est précis: donner aux administrateurs et administratrices les repères nécessaires pour lire le risque, poser les bonnes questions, exercer pleinement leur rôle et contribuer à la solidité de l’institution qu’ils gouvernent.

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Mathias Baitan

Directeur général ISFB

Comprendre les risques sans devenir spécialiste de chaque domaine, exercer son jugement sans prendre la place de la direction: administrer une banque est une compétence qui se forme et s’entretient.

Mathias Baitan

8 juillet 2026

Chargé de cours ISFB dans le Certificat Gouvernance et gestion des risques pour administrateurs/trices, Jean-Christophe Pernollet rappelle la singularité du conseil d’administration bancaire: décider sans se substituer à l’exécutif, contrôler sans gérer, comprendre suffisamment les risques pour assumer pleinement sa responsabilité. Une exigence qui appelle une posture claire: curiosité, esprit critique et formation continue.

Jean-Christophe Pernollet, vous intervenez dans le Certificat ISFB sur la gouvernance bancaire. Qu’est-ce qui distingue, selon vous, l’administration d’une banque de celle d’une autre entreprise?

Même si elle n’atteint pas le degré de régulation de secteurs comme la pharmacie, l’activité bancaire figure parmi les plus régulées qui soit. Ceci implique que dans les responsabilités clefs de la haute-direction, comprenant notamment la validation de la stratégie et l’adéquations des ressource (humaines et autres), la maitrise des risques et le respect des exigences légales et réglementaires est encore plus fondamentale. Une autre particularité en Suisse consiste en l’impossibilité pour un Administrateur de banque d’exercer un rôle opérationnel dans l’établissement, ce qui n’est pas nécessairement le cas dans d’autres juridictions.

Votre parcours vous a placé dans la révision bancaire, la gestion des risques, la conformité, la direction et le conseil d’administration. Qu’est-ce que cette trajectoire vous a appris sur la responsabilité réelle d’un administrateur bancaire?

Le rôle effectif a évolué de manière significative avec d’une part pour l’ensemble des conseils d’administration une professionalisation accrue et un niveau d’exigences plus élevés et d’autre part pour les banques une volonté du régulateur de voir les conseils d’administration valider ex ante plus d’éléments structurants.

Un administrateur ne peut pas se substituer au CRO, au Compliance Officer ou au réviseur. Mais il doit comprendre, questionner et décider. Quel niveau de maîtrise doit-il viser?

Le point fondamental est sans doute celui des compétences du Conseil d’administration dans son ensemble. Des spécialistes doivent être présents mais chaque administrateur doit comprendre les enjeux clefs afin notamment de contribuer significativement à la validation de la stratégie et à la maitrise des risques. En fonction de son parcours antérieur, chaque administrateur doit se former de manière spécifique. La formation continue est cruciale.

Comment un conseil d’administration peut-il vérifier que la gouvernance fonctionne réellement, au-delà des rapports, procès-verbaux et tableaux de bord?

En faisant preuve d’un esprit critique et en questionnant la direction et les organes de contrôles, y compris sur les zones de succès ou a priori peu risquées. Je crois beaucoup aux notions de Constructive Dissent et Trust but Verify.

Que souhaitez-vous que les participants retiennent de votre intervention: une méthode, une posture, ou une exigence particulière face à la responsabilité d’administrer une banque?

Une attitude. Un Administrateur doit être curieux, doit se former et doit mettre ses compétences au service de l’établissement en jouant pleinement son rôle.

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Les analyses et contenus publiés par l’ISFB peuvent être cités ou repris de manière partielle, sous réserve de mentionner clairement la source. Toute reproduction intégrale ou substantielle de cet article dans un autre média ou support est soumise à l’autorisation écrite préalable de l’ISFB. Afin de faciliter la lecture et sans intention discriminatoire, l’emploi du genre masculin est généralement choisi, conformément à la règle de grammaire qui permet de l’utiliser comme valeur neutre pour désigner un ensemble de personnes comprenant à la fois des hommes et des femmes. La présente publication est destinée aux membres ISFB ainsi qu’à leurs salariés en Suisse, ainsi qu’à toute personne intéressée par la finance en Suisse. Elle n’a pas vocation à être lue ou diffusée dans une juridiction où sa diffusion serait interdite.

Jean-Christophe Pernollet

Vice-président du Conseil d’administration de Swissquote Group Holding SA et de Swissquote Bank SA, président du Comité d’audit et des risques

Chargé de cours ISFB

 

Un Administrateur doit être curieux, doit se former et doit mettre ses compétences au service de l’établissement en jouant pleinement son rôle.

Jean-Christophe Pernollet

8 juillet 2026

Chargé de cours ISFB dans le Certificat Gouvernance et gestion des risques pour administrateurs/trices, Julien Pelegry rappelle que les risques financiers ne peuvent plus être laissés aux seuls spécialistes internes. Liquidité, crédit, taux, marché, ratios réglementaires et stress tests exigent des administrateurs une compréhension suffisante des mécanismes bancaires pour décider, challenger et assumer pleinement leur responsabilité.

Julien Pelegry, vous intervenez sur les risques financiers dans le Certificat ISFB. Quels sont les risques qu’un administrateur de banque ne peut plus se permettre de laisser aux seuls spécialistes?

Pour faire des affaires, quel que soit le type de banque (affaires, gestion de fortune, détail), celle-ci utilise son bilan afin d’opérer une transformation d’échéance: cela signifie qu’elle mobilise les liquidités à court terme des clients pour réaliser des placements et octroyer des crédits à moyen et long terme. Le décalage (gap) entre l’actif et le passif crée avant tout des risques de liquidité. Le conseil est donc au cœur du dispositif de gestion de ce risque et doit maîtriser parfaitement son plan d’urgence en matière de liquidité, ainsi que les déclencheurs et les moyens de redressement.

Ensuite, les investissements et les prêts consentis à la clientèle génèrent des risques de crédit et de taux. Dans toute bonne gouvernance, les limites de risques en matière d’investissement et de crédit, ainsi que les opérations les plus importantes, nécessitent une ratification par les membres du Conseil. En effet, bien qu’il y ait une focalisation sur le cas Crédit Suisse, il ne faut pas oublier les événements passés tels que SVB ou les cas de pertes importantes sur des crédits. Depuis la fin de la crise des subprimes, les difficultés rencontrées par certaines banques ne sont plus liées à des prises de positions sur des instruments complexes, mais plutôt à une mauvaise compréhension des risques financiers sur des instruments ou crédits « classiques ».

Enfin, la FINMA a clairement renforcé ses exigences concernant les risques financiers ainsi que la pression qu’elle peut exercer sur les membres du Conseil. Au-delà de la fixation de la tolérance au risque, le régulateur exige désormais une forte implication dans les dispositifs de gestion des risques. Cela passe notamment par la validation des hypothèses utilisées dans certains calculs (ex. : IRRBB), la ratification des plans d’urgence de liquidité et la planification des fonds propres. Il devient ainsi nécessaire pour un membre d’un conseil de posséder des connaissances de base sur les risques de liquidité, de crédit et de taux, afin de pouvoir challenger les spécialistes internes.

Votre parcours vous a conduit de la banque d’investissement à la gestion d’actifs, puis aux risques financiers dans la banque privée. Qu’est-ce que cette expérience vous a appris sur la manière dont les risques de marché, de crédit, de taux et de liquidité se répondent?

Tous les établissements et activités exigent une maîtrise des instruments financiers classiques. La banque d’investissement m’a formé à leur utilisation. Ensuite, chaque établissement utilise, dans la majorité des cas, les mêmes instruments, mais de manière différente, pour générer son chiffre d’affaires. C’est d’ailleurs la manière de les combiner qui détermine le risque pris. Par exemple, un produit structuré est un ensemble de plusieurs instruments classiques réunis dans une seule enveloppe.

Ainsi, la bonne compréhension des risques financiers passe par la maîtrise des mécanismes qui régissent les instruments, ainsi que par l’analyse du risque résiduel que prend chaque établissement. Il y a parfois peu de différence dans la prise de risque entre les salles de marché d’une banque d’investissement et la gestion alternative d’actifs : seul le « porteur » de ce risque change. En revanche, l’appétit pour le risque entre une banque d’investissement et une banque privée, hors facteurs de volume et de complexité, est bien différent, ce qui se reflète dans les risques résiduels pris.

Il est donc nécessaire d’adapter son curseur pour s’aligner sur l’appétit pour le risque d’une banque privée. Ensuite, au fil des années, la pression sur les marges ainsi que la pression réglementaire ont impliquées une concentration des tâches dans des centres de compétences et un profond renforcement des dispositifs de gestion des risques. Ainsi, le régulateur a imposé de nouvelles mécaniques (ex. : Bâle IV, mise à jour de la circulaire de liquidité, IRRBB), avec des ratios et calculs parfois complexes. Cela a poussé les banques à fortement impliquer les départements risques, qui possèdent la connaissance nécessaire des instruments pour produire et comprendre ces calculs. On est donc rapidement passés du « risque de marché », qui couvrait essentiellement le portefeuille de négoce, au « risque financier », qui couvre l’intégralité du bilan sur une palette de risque plus élargie.

Dans un conseil d’administration, les risques financiers arrivent souvent sous forme d’indicateurs, de limites, de ratios ou de stress tests. Comment un administrateur peut-il savoir s’il dispose réellement d’une vision suffisante pour décider, challenger la direction et assumer sa responsabilité?

Il y a deux types de métriques qui remontent au conseil d’administration. D’une part, les métriques réglementaires imposées par la FINMA. Ce cours a pour objectif d’expliquer les principaux ratios, leur mode de calcul et leur signification. En effet, le régulateur laisse parfois une marge de manœuvre quant à la manière de les calculer. Il est donc important d’avoir à la fois une compréhension minimale des grandes masses qui composent un ratio et de saisir les risques que le régulateur cherche à limiter. La vision du régulateur s’inscrit dans le cadre du pilier I, à savoir les fonds propres minimum requis face à un risque. Cela implique que celui-ci va pénaliser ou dissuader la banque de prendre certains types de risques ou d’adopter certaines pratiques.

Cependant, la vision réglementaire reste insuffisante, c’est pourquoi des indicateurs « économiques » sont également remontés aux conseils d’administration. Ces indicateurs, ainsi que leur mode de calcul, dépendent fortement du modèle d’affaires de l’établissement. Le cours que j’anime abordera deux aspects: le premier consiste à rappeler les mécanismes du bilan. Pour disposer des bons indicateurs, il est essentiel de comprendre comment la banque génère son chiffre d’affaires et quels risques elle prend pour le générer. Le deuxième aspect traité dans ce cours est d’offrir une compréhension claire de la manière de calculer des principaux indicateurs et de leur signification.

La gestion du risque repose avant tout sur le bon sens, c’est pourquoi le cours se concentre sur les mécanismes plutôt que sur les formules mathématiques. Il explique les principaux indicateurs remontés ainsi que la vision qui en est donnée aux membres du conseil. Il existe souvent une confusion entre visions comptables, réglementaires et risques. Il est donc important, pour un administrateur, de se poser la question de la granularité de l’information remontée. Le cours aborde ces différents aspects.

Les tests d’endurance sont devenus centraux dans le pilotage bancaire. Comment un administrateur peut-il distinguer un stress test utile d’un exercice trop théorique ou trop rassurant?

Un test d’endurance repose avant tout sur des hypothèses, et de plus en plus d’hypothèses utilisées dans ces tests nécessitent une validation par le Conseil et un tiers. En effet, la FINMA s’intéresse de plus en plus à un risque souvent négligé: le risque de modèle. Il est donc très important, pour un administrateur, de s’assurer en premier lieu qu’il existe une gouvernance stricte des modèles qui sous-tendent les tests d’endurance. En effet, si les changements d’hypothèses ne sont pas encadrés et notifiés au Conseil, les résultats présentés d’une période à l’autre peuvent avoir des significations très différentes.

Cependant, la gouvernance seule ne suffit pas: c’est au Conseil de challenger les hypothèses utilisées dans les principaux tests d’endurance, et surtout de veiller à ce qu’elles soient adaptées au modèle d’affaires. De plus, tout modèle comporte des biais, et les hypothèses ne peuvent pas se fonder uniquement sur du « storytelling ». Elles doivent également s’appuyer sur des statistiques internes et sur des événements réels survenus dans d’autres établissements. Il est donc vital que l’administrateur puisse faire le lien entre les hypothèses et la réalité du modèle d’affaires.

Le cours aidera les administrateurs à identifier les mécanismes en jeu lorsqu’une banque utilise son bilan afin de générer des revenus. Cette meilleure compréhension permettra aux administrateurs de juger si une hypothèse est adaptée ou trop conciliante.

Que souhaitez-vous que les participants retiennent de votre intervention: une meilleure lecture des indicateurs financiers, une capacité de questionnement, ou une culture du risque plus intégrée à la décision?

La FINMA demande aux administrateurs de s’immiscer de plus en plus dans des domaines qui étaient auparavant réservés aux spécialistes internes. Ainsi, le Conseil doit, pour un nombre croissant de risques, tels que le risque de liquidité par exemple, être au cœur du dispositif de gestion des risques. Il doit valider un nombre croissant d’éléments techniques, tels que les hypothèses utilisées dans les tests de résistance. Ce renforcement des exigences implique pour un administrateur d’acquérir davantage de compétences et de compréhension sur les risques de liquidité, de crédit, de taux et de marché.

À la fin du cours, les participant ne seront pas diplômé en mathématiques, mais ils auront assimilé les mécanismes essentiels pour poser les bonnes questions lorsqu’il s’agit d’évaluer des situations impliquant des risques financiers. L’objectif mon module est de transmettre une compréhension des mécanismes des instruments financiers couramment utilisés au sein d’une banque, d’expliquer comment une banque, par l’utilisation de son bilan, génère des risques, ainsi que la manière de mesurer ces risques.

Les participants comprendront également le fonctionnement des principaux ratios, tant réglementaires qu’économiques, qui sont régulièrement communiqués. Le cours expliquera la méthode de calcul des tests de résistance (stress tests) ainsi que les principales hypothèses influençant ces calculs. Ils seront ainsi mieux armés pour comprendre les vues synthétiques qui leur seront présentées et pourront potentiellement en demander de nouvelles, ou des analyses plus détaillées, sur certains aspects des risques liés au modèle d’affaires de la Banque qu’ils administrent.

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Julien Pelegry

Head of Financial Risks
Edmond de Rothschild

Chargé de cours ISFB

La gestion du risque repose avant tout sur le bon sens, c’est pourquoi mon intervention se concentre sur les mécanismes plutôt que sur les formules mathématiques.

Julien Pelegry

8 juillet 2026

Chargé de cours ISFB dans le Certificat Gouvernance et gestion des risques pour administrateurs/trices, Hervé Broch rappelle qu’un conseil d’administration bancaire ne crée pas de valeur par son intervention opérationnelle, mais par la qualité de son jugement, de ses questions et de son indépendance. Pour lui, administrer une banque exige une posture: comprendre la mission, respecter le rôle de la direction, débattre avec clarté et garder en vue la pérennité de l’institution.

Hervé Broch, vous intervenez dans le cadre du premier module du Certificat ISFB Gouvernance et Gestion des risques pour administrateurs/trices spécifiquement sur la gouvernance d’un conseil d’administration. Qu’est-ce qu’un administrateur de banque doit comprendre avant même d’entrer dans les sujets de risques?

Avant de parler de risques, un administrateur doit comprendre sa mission première: assurer la pérennité de la banque. Son rôle n’est pas de gérer l’établissement, mais d’en définir les orientations, de veiller à sa gouvernance et de s’assurer que la direction dispose du cadre nécessaire pour exécuter la stratégie. Les risques ne prennent leur sens que lorsqu’ils sont reliés à cette vision globale.

Vous êtes à la fois dirigeant bancaire, administrateur certifié ACAD et membre de conseils. Qu’est-ce que cette double lecture, exécutive et non exécutive, vous a appris sur le rôle réel d’un conseil d’administration?

Cette double expérience m’a appris que le conseil d’administration crée de la valeur avant tout par la qualité de son jugement et de ses questions. Un bon conseil n’est ni passif ni opérationnel. Il apporte de la hauteur de vue, challenge les réflexions stratégiques et accompagne la direction tout en conservant son indépendance.

Dans une banque, la frontière entre le conseil d’administration et la direction doit être claire. Comment un administrateur peut-il exercer pleinement son rôle sans empiéter sur celui de l’exécutif?

L’administrateur doit se concentrer sur le « quoi » et le « pourquoi », tandis que la direction gère le « comment ». Son rôle consiste à comprendre, questionner et décider, pas à exécuter. La bonne gouvernance repose sur cet équilibre entre surveillance, soutien stratégique et respect des responsabilités de chacun.

Indépendance, diversité, transparence : ces principes sont souvent cités. Comment les faire vivre concrètement dans les débats d’un conseil, surtout lorsque les décisions sont sensibles?

Ils deviennent concrets lorsque chaque administrateur ose exprimer un point de vue indépendant, même s’il est minoritaire. La diversité enrichit la qualité des décisions et la transparence permet d’aborder les sujets difficiles sans complaisance. Les meilleurs conseils sont ceux où le débat est ouvert, respectueux et orienté vers l’intérêt de l’institution.

Que souhaitez-vous que les participants retiennent de votre intervention : une meilleure compréhension du rôle d’administrateur, une posture de gouvernance, ou une exigence personnelle face à la responsabilité de siéger?

J’aimerais qu’ils retiennent avant tout qu’un mandat d’administrateur bancaire est une responsabilité, pas une distinction honorifique. Bien sûr, ils acquerront des outils et des connaissances, mais l’essentiel est de développer une posture : être curieux, préparé, indépendant dans son jugement et conscient de l’impact de ses décisions sur la pérennité de la banque.

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Hervé Broch

Président de la Direction Banque Raiffeisen Région Genève Rhône, co-Président fédération genevoise des banques Raiffeisen (cantonal) du Groupe Raiffeisen, Président du Conseil d’Administration Servette FC 1890

Chargé de cours ISFB

Un mandat d’administrateur bancaire est une responsabilité, pas une distinction honorifique.

Hervé Broch

7 juillet 2026

Chargé de cours dans le Certificat ISFB Gouvernance et gestion des risques pour administrateurs/trices, Nicolas Dervaux rappelle que le conseil ne se limite pas à décider. Il doit poser les bonnes questions, fixer l’appétit aux risques et challenger la direction. Pour lui, une gouvernance claire relie stratégie, métiers, réglementation et pérennité de l’établissement.

Nicolas Dervaux, vous êtes Chargé de cours dans le cadre du Certificat ISFB Gouvernance et gestion des risques pour administrateurs/trices, quels messages souhaitez-vous transmettre aux participants de la prochaine session qui débutera en septembre sur le rôle d’un conseil face aux risques bancaires actuels?

En premier lieu, qu’ils ont fait le bon choix que d’investir dans cette formation! Être administrateur ou administratrice d’une banque c’est prendre des décisions, mais c’est avant tout poser les bonnes questions, identifier les opportunités, définir l’appétit aux risques, et s’assurer du respect des statuts et des normes. La diversité et la sophistication des métiers bancaires, la complexité grandissante de la réglementation, dans un environnement en constante évolution, rendent la fonction passionnante mais aussi exigeante.

Votre parcours de Responsables des Risques vous place au croisement de la stratégie, du risque, de la réglementation et des métiers. En quoi cette expérience nourrit-elle votre regard sur la gouvernance?

La gouvernance est la colonne vertébrale de la banque, le conseil en est le garant. Elle désigne l’ensemble des décisions, des règles et des pratiques visant à garantir le fonctionnement optimal de la banque. Selon moi, la gouvernance se réalise comme un cycle continu:

• de haut en bas: le conseil fixe son appétit aux risques et mandate la direction générale pour l’opérationnaliser,
• de bas en haut: la direction générale reporte la marche des affaires et la matérialité des risques au conseil.

Une gouvernance claire et assumée est une condition nécessaire à la réussite de l’établissement.

Vous avez exercé dans plusieurs métiers bancaires avant d’occuper la fonction de Responsable des Risques. En quoi cette diversité d’expériences nourrit-elle votre regard sur les décisions prises au plus haut niveau?

La fonction que j’exerce depuis 5 ans, cumulée à mes précédentes expériences de responsable commercial en Suisse et à l’étranger m’ont permis de prendre conscience de la multitude et de la transversalité des sujets à adresser dans un établissement bancaire. A titre d’exemple, la liquidité peut impacter la production de crédit, tout comme les mauvais crédits peuvent impacter la rentabilité et les fonds propres, et la formation des collaborateurs et l’application des meilleures pratiques permettent de réduire les risques opérationnels et cyber. Le rôle d’un administrateur consiste à établir un équilibre subtil entre les opportunités commerciales, les contraintes réglementaires, l’optimisation des ressources propres et la pérennité de l’établissement afin de servir efficacement la stratégie globale. C’est par une connaissance holistique des risques et de leur imbrication, qu’un administrateur prendra des décisions éclairées. Le Certificat ISFB Gouvernance et gestion des risques pour administrateurs/trices est construit dans cette optique.

Le risque est souvent perçu comme une contrainte. Comment peut-il devenir un langage commun entre le conseil, la direction générale et les métiers?

La perception du risque comme une contrainte, un frein au développement de l’activité, relève selon moi d’un temps révolu. Je ne suis pas le responsable des risques; nous sommes tous responsables des risques, du conseil à la direction générale, du chargé de clientèle à l’opérateur back office. Le conseil s’assure que la direction générale identifie correctement les risques, mais également qu’elle dispose des capacités de gérer ces risques. Dans ce sens, le conseil s’assure de l’existence du système de contrôle interne. Le risque n’est pas une contrainte, il est au contraire un indicateur de maîtrise des activités au sein de la banque. Il permet d’aligner les décisions et de piloter la stratégie de la Banque.

Quelles compétences personnelles vous semblent aujourd’hui déterminantes en matière de gouvernance: capacité d’arbitrage, sens politique, courage décisionnel, compréhension des métiers, autre chose?

Selon la réglementation, un administrateur doit avoir la garantie d’activité irréprochable, une bonne réputation, de l’indépendance d’esprit et la capacité d’exercer la haute surveillance stratégique. Un membre du conseil doit avoir les compétences de fixer les objectifs stratégiques et prendre une décision dans l’intérêt de la banque.

A titre personnel, je dirais qu’un membre du conseil doit disposer d’une vision stratégique de long terme, d’une bonne maîtrise du cadre légal et réglementaire, en somme disposer d’une compréhension fine des risques bancaires et de leur pilotage afin d’être en capacité de challenger le responsable des risques.

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Nicolas Dervaux

Responsable des Risques BCGE

Chargé de cours ISFB

Nous sommes tous responsables des risques, du conseil à la direction générale, du chargé de clientèle à l’opérateur back office.

Nicolas Dervaux

2 juillet 2026

Venue de l’investissement, Magaly Aad a trouvé dans la gestion de fortune un métier où l’analyse financière rejoint la qualité de la relation client. Assistant Relationship Manager chez Arab Bank (Switzerland) à Genève, elle revient sur son parcours, sa préparation à la certification SAQ CWMA avec l’ISFB et ce que cette démarche a changé dans sa pratique professionnelle.

Magaly Add, pouvez-vous nous présenter votre parcours professionnel et ce qui vous a conduite vers le conseil en gestion de fortune ?

Mon parcours s’est construit autour d’une conviction simple : derrière chaque portefeuille, il y a une personne, une histoire, des projets de vie. Je viens d’un environnement d’investissement, où j’ai appris la rigueur de l’analyse et la lecture des marchés. Mais c’est en gestion de fortune que j’ai trouvé ce qui me correspond vraiment — le point de rencontre entre l’expertise financière et la relation humaine. Aujourd’hui, en tant qu’assistante banquier privé chez Arab Bank (Switzerland) à Genève, ce qui m’anime au quotidien, c’est la communication, l’écoute et la construction d’une confiance durable avec les clients. La technique s’apprend ; la relation, elle, se cultive. C’est cette conviction qui m’a naturellement conduite vers ce métier.

À quel moment avez-vous ressenti le besoin de vous préparer à la certification SAQ CWMA, et qu’attendiez-vous concrètement de cette démarche?

Venant d’un background en investissement, je maîtrisais déjà une partie des fondamentaux. Mais je voulais davantage qu’une compétence : je voulais une reconnaissance. Une certification suisse, accréditée et exigeante, qui atteste d’un niveau d’excellence conforme aux standards de la place financière. La certification SAQ CWMA s’est imposée comme une évidence. Pour moi, c’était moins une case à cocher qu’un engagement — celui de dire aux clients, avec la légitimité d’un référentiel reconnu, qu’ils sont accompagnés par une professionnelle qui investit dans son propre niveau d’exigence.

Qu’est-ce que le programme de préparation ISFB vous a apporté dans votre pratique : connaissances, méthode, confiance, vision du métier?

Les quatre, mais dans un ordre que je n’aurais pas deviné au départ. Les connaissances, bien sûr — le programme structure et approfondit. La méthode, ensuite : une manière plus rigoureuse d’aborder une situation client, de relier chaque décision à un cadre cohérent. Mais ce qui m’a le plus marquée, c’est la confiance. Non pas la confiance en soi qui impressionne, mais celle, plus tranquille, qui vient de la maîtrise. Et au-delà de tout cela, une vision élargie du métier : comprendre que la gestion de fortune n’est pas une suite de produits, mais un accompagnement dans la durée. Le programme m’a donné les outils pour mettre des mots — et une structure — sur ce que je pressentais déjà intuitivement.

La certification CWMA est exigeante. Quels aspects du programme vous ont le plus aidée à vous préparer sérieusement à l’examen?

L’exigence de la certification, c’est précisément ce qui en fait la valeur. Ce qui m’a le plus aidée, c’est la façon dont le programme allie la profondeur théorique à des mises en situation concrètes, très proches de la réalité du terrain. On ne mémorise pas : on comprend, on applique, on raisonne. La qualité de l’encadrement compte aussi énormément — être accompagnée par des intervenants qui connaissent le métier de l’intérieur change tout. Enfin, la structure du parcours instaure une discipline de travail régulière, qui transforme une préparation intimidante en une progression maîtrisée. On arrive à l’examen non pas en espérant, mais en sachant.

Avec le recul, que diriez-vous à un ou une spécialiste bancaire qui hésite encore à suivre cette préparation avec l’ISFB?

Que l’hésitation vient souvent de la peur de l’exigence – et que c’est précisément pour cette raison qu’il faut se lancer. Cette préparation ne vous demande pas seulement d’apprendre ; elle vous fait grandir professionnellement. On en ressort avec des connaissances plus solides, une méthode plus sûre, et surtout une confiance qui se ressent dans chaque échange avec un client. Je ne dirais pas que c’est un investissement facile – je dirais que c’est un investissement qui a du sens. Et dans notre métier, où tout repose sur la confiance, peu de choses ont autant de valeur que de savoir qu’on est à la hauteur de celle qu’on nous accorde.

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Magaly Aad

Assistant Relationship Manager

La technique s’apprend ; la relation, elle, se cultive.

Magaly Aad

30 juin 2026

Après plus de vingt ans d’expérience bancaire, Gloria Anchisi, Assistante équipe gestion de fortune et Mandataire commerciale auprès de la Banque Raiffeisen Région Genève Rhône, a suivi le Certificat ISFB Assistant/e de gestion afin de consolider ses connaissances et de mieux situer son rôle dans la chaîne de valeur du Private Banking. Echange.

Mme Anchisi, pouvez-vous nous présenter votre parcours professionnel et votre rôle actuel auprès des conseillers ou des équipes de gestion?

J’évolue dans le secteur bancaire depuis plus de 20 ans, principalement en tant que conseillère à la clientèle. Cette expérience m’a permis de développer une solide connaissance de la relation client, de comprendre les besoins de la clientèle et d’acquérir une vision globale des activités bancaires.

Depuis deux ans, j’occupe la fonction d’assistante au sein d’une équipe de Gestion de Fortune de la Banque Raiffeisen Région Genève Rhône. J’accompagne actuellement six gestionnaires et prochainement sept, dans leurs activités quotidiennes. Mon rôle consiste à assurer le suivi administratif et opérationnel des dossiers, à coordonner les échanges avec les différents services de la banque et à contribuer à la qualité du service offert à notre clientèle.

Cette fonction me permet d’évoluer au cœur de l’activité du Private Banking dans un environnement dynamique, exigeant et particulièrement enrichissant.

Pourquoi avez-vous souhaité suivre le Certificat ISFB Assistant/e de gestion?

J’ai entrepris cette formation à ma propre demande afin de compléter mon expérience pratique par des connaissances théoriques et de renforcer mon expertise dans mon rôle actuel.

Après plus de 20 ans dans le domaine bancaire et mon arrivée au sein d’une équipe de Gestion de Fortune, j’ai souhaité approfondir certains aspects spécifiques liés à la gestion administrative, à l’organisation et aux exigences du Private Banking.

Les formations de l’ISFB sont reconnues sur la place financière romande et permettent de rester informé des évolutions réglementaires ainsi que des transformations permanentes du secteur bancaire. Cette formation représentait donc une excellente opportunité de continuer à évoluer professionnellement.

Qu’est-ce que cette formation vous a apporté dans votre pratique quotidienne: organisation, relation client, compréhension des produits, coordination avec les équipes?

Cette formation m’a permis d’actualiser et de renforcer mes connaissances dans plusieurs domaines essentiels à ma fonction.

Le volet réglementaire a été particulièrement enrichissant pour moi, car il s’agit d’un domaine qui m’intéresse tout particulièrement. Il m’a permis de mieux comprendre les exigences qui encadrent notre activité et leur impact dans le suivi quotidien des dossiers clients.

J’ai également beaucoup apprécié les enseignements liés à la gestion du temps, qui m’aident aujourd’hui à mieux organiser mes priorités et à gagner en efficacité.

Enfin, la partie technique a été un apport important. Le fait de pouvoir associer mon expérience du terrain à des connaissances théoriques plus approfondies a renforcé mes compétences et ma compréhension de certains mécanismes bancaires. Cette complémentarité entre pratique et théorie me permet aujourd’hui d’exercer ma fonction avec davantage d’assurance et de confiance.

Quels aspects du programme vous ont particulièrement aidée à mieux situer votre rôle dans la chaîne de valeur du Private Banking?

La formation m’a apporté une vision plus globale de l’activité et m’a permis de mieux appréhender les interactions entre les différents intervenants, ainsi que l’impact de notre travail sur la qualité du service rendu aux clients.

J’ai également beaucoup apprécié les modules consacrés à l’intelligence artificielle. J’ai trouvé ce sujet extrêmement motivant et passionnant. Comprendre les opportunités qu’offre l’IA, mais aussi ses enjeux dans le secteur bancaire, a été particulièrement intéressant. C’est un domaine qui me passionne et que je continuerai à suivre avec beaucoup d’intérêt.

Avec le recul, que diriez-vous à une personne qui exerce une fonction d’assistant/e de gestion et qui hésite encore à suivre cette formation avec l’ISFB?

Je lui dirais de ne pas hésiter. Que l’on travaille dans le Retail Banking ou dans le Private Banking, cette formation permet d’élargir ses connaissances, de renforcer sa compréhension de l’environnement bancaire et de mieux appréhender les enjeux de notre métier.

Les enseignements sont concrets et professionnels, directement applicables au quotidien et permettent de gagner en assurance dans ses fonctions. C’est également une excellente opportunité de continuer à se développer professionnellement dans un secteur en constante évolution.

Je tiens d’ailleurs à remercier chaleureusement l’ISFB pour la qualité de cette formation et également notre gestionnaire de formation Oscar Marano pour sa disponibilité, son professionnalisme et son accompagnement tout au long de ce parcours.

J’adresse également mes remerciements à mon employeur, la Banque Raiffeisen Région Genève Rhône et à la Direction pour son soutien et la confiance qu’elle m’a accordée. Grâce à cet accompagnement, j’ai pu vivre une très belle expérience de développement professionnel, particulièrement enrichissante tant sur le plan humain que sur le plan des compétences acquises.

© Institut Supérieur de Formation Bancaire (ISFB). Tous droits réservés.
Les analyses et contenus publiés par l’ISFB peuvent être cités ou repris de manière partielle, sous réserve de mentionner clairement la source. Toute reproduction intégrale ou substantielle de cet article dans un autre média ou support est soumise à l’autorisation écrite préalable de l’ISFB. Afin de faciliter la lecture et sans intention discriminatoire, l’emploi du genre masculin est généralement choisi, conformément à la règle de grammaire qui permet de l’utiliser comme valeur neutre pour désigner un ensemble de personnes comprenant à la fois des hommes et des femmes. La présente publication est destinée aux membres ISFB ainsi qu’à leurs salariés en Suisse, ainsi qu’à toute personne intéressée par la finance en Suisse. Elle n’a pas vocation à être lue ou diffusée dans une juridiction où sa diffusion serait interdite.

Gloria Anchisi

Participante au Certificat ISFB Assistante de gestion

Cette complémentarité entre pratique et théorie me permet aujourd’hui d’exercer ma fonction avec davantage d’assurance et de confiance.

Gloria Anchisi