Interview mit Claudio Chiacchiari: Wenn Musik zu Flexibilität im Management und Führungsqualitäten im Bankwesen inspiriert

27. Februar 2025

Herr Chiacchiari, Sie sind Dozent am ISFB im Rahmen des ISFB-Zertifikats Bankmanagement & Anpassungsfähigkeit, wo Sie anhand der musikalischen Elastizität die Elastizität im Management lehren. Was verstehen Sie unter Elastizität und was vermitteln Sie den Teilnehmern Ihres Moduls «Kunst und Inspiration»?

Unter Elastizität verstehe ich die Fähigkeit, sein Verhalten, sein Denken oder sein Verhältnis zu Normen zu erweitern, um angemessen auf eine Situation oder andere Menschen zu reagieren. Während des Moduls arbeiten die Teilnehmer an der Elastizität ihres Zeitverhältnisses und ihrer Führungshaltung. Ich verwende Beispiele aus Unternehmen und Musikausschnitte, die auf dem Klavier gespielt werden. Die Hälfte der Zeit wird dann für Aktivitäten verwendet, die mit dem Kontext der Teilnehmer zusammenhängen.
In Bezug auf das Zeitgefühl arbeiten die Teilnehmer mit musikalischen Gesetzen wie dem Gleichgewicht und dem Wechsel zwischen Wiederholung und Variation. Denn sowohl in der Musik als auch im Unternehmen macht zu viel Wiederholung stumpf und zu viel Variation erschöpft. Sie beschäftigen sich auch mit dem musikalischen Begriff „Rubato”, was „gestohlener Takt” bedeutet. Rubato besteht darin, zwischen einer leichten Verlangsamung und Beschleunigung zu wechseln. Rubato macht den Rhythmus flexibel und die Musik lebendig. Es ist jedoch nicht in der Partitur notiert. Man muss also Flexibilität beweisen, um die Partitur und die Zusammenhänge zwischen ihren Teilen gründlich zu kennen, damit man sich traut, das zu interpretieren, was nicht notiert ist. Analog dazu schlagen die Teilnehmer eine realisierbare Maßnahme vor, bei der sie es für wichtig halten, „Zeit zu verlieren”, und erklären, was sie sich davon erhoffen (gewonnene Zeit). Ein Vorschlag? Teammeetings im Freien organisieren.
Für die Führungshaltung analysieren die Teilnehmer zunächst einen Erfolg, den sie hatten, und bestimmen, ob sie diesen Erfolg mit einem aufgabenorientierten Führungsansatz (der Chef, der sagt: „Spielt lauter”) oder mit einem personenorientierten Führungsansatz (der Chef, der die Musiker inspiriert: „Spielt diese Passage wie eine einsame Insel”) oder mit einem Komponistenansatz, der die Voraussetzungen für eine effektive Teamarbeit schafft (indem er eine Partitur schreibt). Schließlich analysieren die Teilnehmer eine Situation, in der sie gescheitert sind, indem sie die Elemente dieser Situation insbesondere im Hinblick auf mangelnde oder übermäßige Autonomie und Verantwortung bewerten. Die richtige Führungshaltung einzunehmen und seine Misserfolge als Rohstoff für den Fortschritt zu integrieren, erfordert Flexibilität. Das tun professionelle Musiker den ganzen Tag lang.

Können Sie uns etwas über Ihren akademischen und beruflichen Werdegang erzählen?

Ich habe eine doppelte Ausbildung als Geologe und Musiker. Meine Diplomarbeit in Geowissenschaften befasste sich mit der Messung der Radioaktivität in der Region Trient im Wallis. Eine 30-monatige Arbeit, von denen ich die Hälfte im Labor verbrachte, um Granit mit Säure zu zermahlen und zu verflüssigen, Uran durch Filtration abzutrennen und die Probe dann mittels Alpha-Spektrometrie zu messen. Die Genauigkeit und Sorgfalt dieser Arbeit haben mir etwas Wertvolles gelehrt, das ich noch heute in meiner Tätigkeit als Ausbilder anwende: Die Methode ist wichtiger als das Ergebnis. Ich lege größten Wert auf die Methoden, die ich entwickle, denn ihre Qualität bestimmt den Wert des Ergebnisses.
Anschließend engagierte ich mich beim IKRK als Sanitäringenieur im Jemen und in Sri Lanka, wo ich Projekte zur Wasserversorgung und Abwasserentsorgung leitete. Danach unterrichtete ich Geografie und Mathematik an einer Privatschule. Nach meiner Rückkehr nahm ich auch mein Klavierstudium wieder auf, erwarb das Klavierdiplom der Schweizerischen Gesellschaft für Musikpädagogik und spezialisierte mich bei dem Komponisten Eric Gaudibert auf Musikanalyse. Durch die Analyse der Partituren großer Komponisten kam ich zu der Erkenntnis, dass die Musik, die für die Künste das ist, was die Mathematik für die Wissenschaften ist, die abstrakteste und bewegendste Kunstform, die am besten geeignet ist, Gesetze und Organisationsprinzipien zu erkennen, uns helfen könnte, die menschliche Kreativität zu verstehen, so wie die Mathematik uns hilft, die Organisation der Natur zu verstehen.
2004 gründete ich mein Einzelunternehmen Saisir le temps® – L’intelligence musicale, um Führungskräften Methoden der musikalischen Kreativität zu vermitteln, die für die erfolgreiche Zusammenarbeit mit einem Team und in komplexen Situationen nützlich sind. Seitdem habe ich etwa zwanzig Artikel über Kreativität im Unternehmen veröffentlicht, Schulungen organisiert und rund hundert Organisationen in der Schweiz, Frankreich, Belgien und Rumänien beraten sowie Kreativität im Management und in Teams für die Weiterbildung von Führungskräften an den Universitäten Genf, Freiburg und Löwen unterrichtet. Auf theoretischer Ebene habe ich eine Gleichung für Kreativität definiert und die Grundlagen für ein globales Kreativitätsmodell geschaffen, das auf der Prämisse basiert: «Kreativ ist, was die Integration von Zwängen und Erfindungen kombiniert und abwechselt». Um dies zu üben, habe ich ein Software-Spiel zur Musikkomposition entwickelt, das die Kreativität der Teilnehmer misst. Mehr als 2'000 Führungskräfte haben es bereits gespielt.

Was sind Ihrer Meinung nach heute die wichtigsten Herausforderungen für die Kreativität im Bereich Bankmanagement?

Aufgrund meiner Lehrtätigkeit am ISFB sehe ich mindestens drei davon.

1. Die Teamarbeit stärken (ein komponistenähnlicher Ansatz)
   Wenn die Teilnehmer einen Managementerfolg erklären, beschreiben mehr als die Hälfte einen transaktionalen (Handlung-Belohnung) Managementansatz, der sich auf die Verbesserung der Aufgaben und die Festlegung von Zielen konzentriert, um ein Ergebnis zu erzielen. Nur sehr wenige verwenden den Ansatz eines Komponisten. Komponieren bedeutet beispielsweise, ein Meeting sorgfältig zu organisieren, mit Zeitplan, Fragen, Rollen, Redeverteilung und einem Wechsel zwischen Einzel- und Gruppenaktivitäten, die es einem Team ermöglichen, effektiv zu bewerten, zu diskutieren, zu entscheiden und umzusetzen.
2. Vertrauen schaffen (ein Ansatz für Führungskräfte)
   Brauchen wir in einer Zeit, in der Algorithmen in weniger als einer Millisekunde kaufen und verkaufen können und künstliche Intelligenz zuverlässige Finanzprognosen liefert, überhaupt noch menschliche Banker? Es gibt jedoch mindestens drei Dinge, die Maschinen nicht können: Vertrauen schaffen, Vertrauen haben, Vertrauen schenken. Vertrauen, das Fundament der liberalen Wirtschaft, ist und bleibt das Ergebnis menschlicher Beziehungen. Es entsteht durch Zeit, die man den Kunden widmet, durch Zuhören und fundiertes Wissen sowie durch Kompetenzen (die durch die Ausbildungen der ISFB gefördert werden).
3. Ein Ziel haben (ein kombinierter Ansatz aus Manager und Führungskraft)
   Die Ziele eines Teams, eines Projekts, einer Abteilung in Bezug auf einen positiven menschlichen und sozialen Beitrag kommen in den Äußerungen der Teilnehmer kaum zur Sprache. Wie arbeitet man auf ein Ziel hin? Indem man es formuliert. Indem man zwischen dem quantitativen Mittel, dem Geldverdienen, und dem qualitativen Ziel, dem Warum, unterscheidet. Indem man das Gleichgewicht zwischen einem auf die Mittel ausgerichteten Management und einer auf das Ziel ausgerichteten Führung findet. Das ist wichtig. Denn ein Ziel zu haben, inspiriert nicht nur und gibt Sinn, sondern ermöglicht es auch, eine Strategie zu verfeinern, Dilemmata auf rettende Weise zu lösen und die Kohärenz, die Zustimmung und das Engagement zu stärken.

2025, Claudio Chiacchiari (alle Rechte vorbehalten)

Claudio Chiacchiari

Gründer von Saisir le temps® – Musikalische Intelligenz und Dozent an der ISFB

Dienstleistungen für Mitglieder im Zusammenhang mit den in diesem Interview behandelten Themen