KI und Finanzen: Die falsche Debatte „Mensch gegen Maschine“ überwinden

9. Februar 2026

In den letzten Monaten haben mehrere neue Plattformen und Anwendungen der künstlichen Intelligenz für viel Gesprächsstoff gesorgt. Oft spektakulär, manchmal provokativ, werfen sie Fragen über die Zukunft der Arbeit, den Platz des Menschen gegenüber automatisierten Systemen und die Risiken der Substitution oder des Verlusts von Arbeitsplätzen auf. Diese in den Medien stark beachteten Debatten neigen jedoch dazu, die Herausforderungen übermäßig zu vereinfachen, indem sie sie auf einen Gegensatz zwischen Mensch und Maschine reduzieren.

In einem früheren Artikel, der auf ISFB Insight veröffentlicht wurde, haben wir bereits vorgeschlagen, diesen Fokus zu verlagern. Die zentrale Herausforderung der KI im Bank- und Finanzwesen beschränkt sich weder auf Tools noch auf individuelle Kompetenzen. Sie betrifft vielmehr die Art und Weise, wie Finanzorganisationen strukturiert sind, geführt werden und ihre Entscheidungen treffen.

Die Maschine an ihrem Platz aufbewahren

Lino Finini, Direktor des ISFB-Zertifikats „Future of Finance” und Führungskraft im Bankensektor, geht von einer einfachen Feststellung aus: Bestimmte aktuelle Anwendungen der KI können Angst auslösen und die Vorstellung einer möglichen Umkehrung der Rollen zwischen Menschen und automatisierten Systemen nähren. Diese Wahrnehmung wird durch die schnelle Akzeptanz vieler Nutzer von experimentellen Plattformen verstärkt, deren erklärtes Ziel es ist, die Grenzen der Automatisierung zu erweitern.

In der Bankenwelt erinnert Lino Finini jedoch an eine grundlegende Tatsache: „Der Aufschwung von KI-basierten Hilfsmitteln kann, zumindest zum jetzigen Zeitpunkt, nicht die Vorrangstellung des Menschen bei der Verwaltung finanzieller Angelegenheiten verdrängen.“ KI spielt bereits eine wichtige Rolle, insbesondere bei der Verbesserung und Vereinfachung bestimmter Aufgaben, aber ihre Nutzung ist heute noch „stark segmentiert, ohne optimale Koordination zwischen den verschiedenen Akteuren “.

Er nennt konkrete Beispiele: Lösungen zur Vereinfachung der KYC- und Compliance-Prozesse, Tools zur Unterstützung bei der Auswahl von Portfolio-Komponenten, Maßnahmen zur Bekämpfung von Betrug oder Cyberangriffen. All diese Lösungen, betont er, dienen der Vereinfachung und Unterstützung: „ Es ist immer noch Aufgabe des Menschen, die Kontoeröffnung zu validieren, die Strategie eines Portfolios festzulegen und die Art eines Cyberangriffs zu verstehen.“

Seiner Meinung nach geht es also nicht darum, diese Technologien abzulehnen, sondern wachsam zu bleiben gegenüber der Versuchung, ihnen Entscheidungen zu übertragen, die die rechtliche, regulatorische und ethische Verantwortung der Institution betreffen: „Es geht darum, die Maschine an ihrem Platz zu halten. Sie ist dazu da, uns zu helfen, und nicht, uns zu ersetzen. “ Diese Wachsamkeit erfordert seiner Meinung nach eine Anpassung der Regulierungsrahmen und Verhaltenskodizes, um diese neue Dynamik zu integrieren, ohne die Kontrolle darüber zu verlieren.

Verschiedene Analyseebenen anwenden

Fabien Giuliani, Dozent für Zukunftsforschung am ISFB im Rahmen des Zertifikatsprogramms „ISFB Bankmanagement und Anpassungsfähigkeit”, schlägt vor, „den Fokus zu erweitern”. Seiner Meinung nach ist die aktuelle Debatte über KI oft „beunruhigend und oberflächlich”, da sie sich hauptsächlich auf Berufe oder Kompetenzen konzentriert. Die strukturell bedeutendsten Auswirkungen der KI betreffen jedoch in erster Linie die Form der Organisationen selbst, insbesondere in stark informationsorientierten Branchen wie dem Bank- und Finanzwesen.

Er erinnert daran, dass Unternehmen in erster Linie als wirtschaftliche Antwort auf Koordinationskosten existieren: entscheiden, überwachen, kontrollieren, schlichten. KI-Agenten bringen diesen Kompromiss ins Wanken, indem sie einen Teil dieser Kosten senken. Aus dieser Perspektive verschiebt sich der Fokus. Über die Frage der zu entwickelnden Kompetenzen hinaus veranlasst der Aufstieg der KI Bankorganisationen dazu, sich mit der Entwicklung ihrer Koordinations- und Entscheidungsprozesse auseinanderzusetzen, in einem Umfeld, in dem bestimmte Funktionen teilweise von intelligenten Systemen in Interaktion mit menschlichen Akteuren übernommen werden können.

Fabien Giuliani betont diesen Punkt: „KI ersetzt nicht die menschliche Arbeit, sondern verschiebt die organisatorischen Grenzen.“ Für Führungskräfte geht diese Überlegung weit über den Rahmen der individuellen Weiterbildung hinaus: Sie betrifft die Geschäftsmodelle und Organisationsstrukturen von morgen.

Der Begriff der organisatorischen Resilienz

Mathias Baitan, Generaldirektor des ISFB, schließt sich dieser Lesart an: Künstliche Intelligenz kann nicht nur auf der Ebene einzelner Tools oder Praktiken betrachtet werden. Seiner Meinung nach handelt es sich dabei in erster Linie um eine gesellschaftliche Frage, die eine schrittweise Organisation auf mehreren Ebenen erfordert. Zunächst einmal ist KI auf der Ebene des wirtschaftlichen Umfelds Teil einer kollektiven Bewegung, die weit über die Unternehmen hinausgeht. Es entstehen bereits rechtliche Rahmenbedingungen, Normen und Grundsätze der Verantwortung. So hat die Europäische Union eine Verordnung über künstliche Intelligenz verabschiedet, die auf einem risikobasierten Ansatz beruht (AI Act), während die Schweiz eine schrittweise Regulierung bevorzugt , die sich auf das bestehende Recht und strenge Anforderungen an die Governance und Verantwortung von Organisationen, insbesondere im Finanzsektor, stützt. Diese externe Strukturierung bildet eine unverzichtbare Grundlage, um zu verhindern, dass die technologische Beschleunigung zu einem Verlust der Orientierung führt.

Auf organisatorischer Ebene, insbesondere bei Banken, geht es weniger darum, die Effizienz durch Technologie zu optimieren, als vielmehr darum, die kollektive Fähigkeit zu stärken, neue Situationen aufzunehmen, zu interpretieren und zu beurteilen. In dieser Hinsicht wird die Schlüsselkompetenz organisatorischer Natur: klare Rollenverteilung, Abgrenzung von Verantwortlichkeiten, Fähigkeit, verfügbare Ressourcen zu aktivieren und in einem sich wandelnden Umfeld ein gemeinsames Verständnis aufrechtzuerhalten. Für Mathias Baitan wirkt KI hier als Verstärker bestehender Stärken, aber auch struktureller Schwächen.

Erst in diesem Rahmen erhält die Frage der individuellen Kompetenzen ihre volle Bedeutung. Für jeden Arbeitnehmer geht es nicht darum, mit der Maschine zu „konkurrieren”, sondern die Fähigkeit zu entwickeln, Situationen zu verstehen, sein Urteilsvermögen einzusetzen und sich an Regeln und Gemeinschaften zu halten, die dem Handeln einen Sinn geben. KI kann diese Dynamik unterstützen, aber sie kann sie weder erzeugen noch ersetzen.

Die Auswirkungen auf den Sinn der Arbeit

Stéphane Bonzon, Psychologe und Leiter des Programms für Beratung und Karriereorientierung am ISFB, führt diesen Gedanken weiter und bezieht ihn auf die individuelle Erfahrung. Die von Mathias Baitan erwähnte Urteils- und Unterscheidungsfähigkeit muss erst entwickelt werden. Und diese Entwicklung ist vor allem psychologischer Natur: „Bevor man einen Mitarbeiter in der Anwendung von KI schult, muss man verstehen, was KI bei ihm auslöst: sein Kompetenzgefühl, seine Wahrnehmung seines Mehrwerts, den Sinn, den er seiner Arbeit gibt. Ohne diesen Schritt läuft die technische Schulung Gefahr, auf Widerstände zu stoßen, die sie weder benennen noch behandeln kann.“ Deshalb muss die Unterscheidungskraft vor der Anwendung kommen. Der Einsatz von KI ist nicht immer sinnvoll, und diese Frage muss vor allen anderen gestellt werden. Wenn ihr Mehrwert jedoch erwiesen ist, muss man sich bewusst sein, dass KI die Arbeit nicht vereinfacht, sondern verändert. Zu überwachen, was eine Maschine produziert, zu erkennen, was Störgeräusche sind, ihre Fehler zu erkennen, zwischen ihren Vorschlägen zu entscheiden: All dies erfordert vielfältige, oft unsichtbare Kompetenzen und führt zu neuen kognitiven Anforderungen. KI arbeitet in ihrem eigenen Tempo, und unsere Kontrollfähigkeiten sind nicht darauf ausgelegt, mitzuhalten: Kognitive Verzerrungen und geistige Ermüdung können die direkten Folgen sein. Der Einsatz von KI ist also nicht in jedem Fall ein Gewinn.

Mathias Baitan ist der Ansicht, dass die Robustheit von Finanzorganisationen somit von ihrer Fähigkeit abhängt, KI auf diesen verschiedenen Analyseebenen – Gesellschaft, Institution, Kollektiv und Individuum – zu verknüpfen und kollektive und individuelle Resilienz nicht als punktuelle Reaktion, sondern als systemische Fähigkeit zur langfristigen Anpassung zu organisieren.

Edouard Cuendet, Direktor der Fondation Genève Place Financière (FGPF), gibt einen Einblick in die digitale Nutzung: „Die Bankinstitute orientieren sich in Richtung hybrider Modelle, die menschliche Beratung und digitale Tools kombinieren, um das Kundenerlebnis zu verbessern.“ Auch wenn die Digitalisierung der Finanzdienstleistungen rasch voranschreitet, bleibt der Mensch für wichtige Entscheidungen unverzichtbar. Konkret werden administrative und transaktionale Vorgänge zunehmend der KI übertragen. Seiner Meinung nach muss der Ausbildung, sei es der Grundausbildung, der akademischen Ausbildung oder der Weiterbildung, mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden, da „sie eine Trumpfkarte für die Entwicklung der KI darstellt“.

Er fügt hinzu, dass der Motor für den Wandel die junge Generation ist, die keine Angst vor KI hat. Laut dem Staatssekretariat für Bildung, Forschung und Innovation (SBFI) sehen junge Menschen, die in Zukunft in den Finanzsektor eintreten könnten, neue Technologien als Chance. Nur 14 % von ihnen sehen ein erhebliches Risiko auf dem Arbeitsmarkt.

Die in diesem Artikel zusammengetragenen Beiträge kommen zu einer gemeinsamen Feststellung: Künstliche Intelligenz stellt in erster Linie kein technologisches Problem dar, sondern eine Herausforderung in Bezug auf Organisation, Governance und Verantwortung. Im Banken- und Finanzsektor geht es weder darum, sich auf einen sterilen Gegensatz zwischen Mensch und Maschine einzulassen, noch darum, alles zu automatisieren, sondern darum, zu wissen, wo, wie und unter welchen Bedingungen diese Instrumente in bereits komplexe Umgebungen integriert werden können. Entscheidend wird die Fähigkeit der Organisationen sein, klare Rahmenbedingungen zu schaffen, Räume für menschliche Entscheidungen zu erhalten, den Sinn der Arbeit zu bewahren und die Menschen bei diesen Veränderungen zu begleiten. Mehr noch als die Ausgereiftheit der eingesetzten Systeme wird die Kohärenz zwischen kollektiven Regeln, organisatorischen Praktiken und individuellem Urteilsvermögen die langfristige Robustheit der Finanzinstitute bestimmen.