ISFB Insight
Mantenere l’intenzione senza diventare prigionieri del piano
1° ottobre 2026
In occasione del suo quarto anno alla guida dell’ISFB, Mathias Baitan riflette su ciò che questi anni gli hanno insegnato e su come questa esperienza abbia contribuito alla creazione dell’Osservatorio ISFB sulle competenze. Perché andare avanti non significa solo seguire un piano. Bisogna sapere dove si vuole arrivare, osservare attentamente ciò che la realtà sul campo ci riflette, poi adattarsi, rallentare o accelerare, e talvolta persino decidere di interrompere un’azione. Questo approccio si ritrova in particolare nella creazione dell’Osservatorio delle competenze dell’ISFB.
Intervista a cura di Salima Barragan
Il 1° ottobre ha segnato i suoi quattro anni alla guida dell’ISFB. Con il senno di poi, quali sono state le principali sfide affrontate e quali insegnamenti ne trae oggi?
Quattro anni sono pochi nel corso di una carriera o della vita di un’azienda. Ma rappresentano un’occasione per fermarmi un attimo a riflettere su cosa significhi, per me oggi, dirigere un’organizzazione. Questa riflessione, ovviamente, non inizia nel 2022. Da oltre vent’anni, diversi ruoli mi hanno portato, in contesti diversi, a confrontarmi con trasformazioni, riorganizzazioni o semplicemente con quei momenti in cui un’organizzazione deve evolversi senza mai disporre di tutte le informazioni necessarie per sapere esattamente come farlo.
Non credo che l'esperienza offra delle ricette. Costituisce piuttosto un repertorio di situazioni che aiuta a riconoscere determinati segnali e a interpretare meglio ciò che si osserva.
Dopo oltre vent’anni di incarichi di responsabilità in contesti di trasformazione, come definirebbe oggi il ruolo fondamentale di un amministratore delegato?
Credo sempre di più nel concetto di intenzione. Un’organizzazione deve sapere dove vuole arrivare. Questa intenzione si trasforma progressivamente in una strategia, poi in un piano, in priorità e in azioni. E poi il piano si scontra con la realtà: le risorse disponibili, i clienti, i collaboratori, le competenze, i partner, le resistenze, gli imprevisti. Alcuni aspetti procederanno più lentamente, mentre altre opportunità si presenteranno lungo il percorso senza che nessuno le avesse previste.
Tra gli approcci gestionali e decisionali che l’hanno colpita, quali le sembrano i più adeguati per dirigere in un contesto come quello attuale?
I lavori di Herbert Simon sulla razionalità limitata, o quelli di Daniel Kahneman e Amos Tversky sui nostri pregiudizi di giudizio, continuano a essermi utili. Per me fungono da “stampelle cognitive”: non tanto per indicare la decisione da prendere, quanto per ricordarmi che una decisione viene sempre presa sulla base di una rappresentazione imperfetta della situazione. Bisogna quindi scegliere, accettando al contempo di poter sbagliare. E accettare anche che una buona idea non porti a nulla se non riceve tempo, energia o risorse sufficienti. Non si può fare tutto. La strategia è anche una disciplina di sequenzialità e di rinuncia.
In che modo queste convinzioni relative all’intenzione, alla sequenzialità e al processo decisionale influenzano concretamente la riflessione strategica condotta all’interno dell’ISFB?
Questa questione è molto presente nella riflessione strategica che stiamo portando avanti all’ISFB. L’ordine delle iniziative conta tanto quanto il loro numero, e la dispersione costituisce di per sé un rischio. Ma tra l’intenzione e l’azione interviene, a mio avviso, qualcosa di ancora più importante: le competenze. Una strategia ci obbliga a chiederci quali capacità siano necessarie per realizzarla, quali siano già presenti, quali debbano essere ricercate o rafforzate e, soprattutto, come creare una vera complementarità tra di esse.
Una strategia prende davvero forma quando si riuniscono le competenze e le risorse necessarie. Questo è probabilmente uno degli aspetti più importanti del ruolo di dirigente, ma anche uno dei più delicati. Perché dietro a una competenza c’è sempre una persona. Sono particolarmente attento alla competenza, con un’esigenza molto concreta: deve essere reale, utile all’organizzazione e poter essere messa a disposizione del gruppo.
Lei attribuisce un ruolo centrale alle competenze nel successo di una strategia. In che modo un dirigente può creare le condizioni affinché i talenti individuali diventino una vera e propria forza collettiva?
Quando le competenze necessarie sono presenti e si integrano a vicenda, anche il ruolo del dirigente può evolversi. In alcune fasi, deve essere molto presente, fornire indicazioni precise e dettare il ritmo. Successivamente, una parte di ciò di cui si occupava direttamente può essere integrata dall’organizzazione. L’amministratore delegato mantiene la visione d’insieme e la coerenza complessiva, senza avere il compito di concentrare l’azione in modo duraturo.
Ma questo movimento non è lineare. Quando l’incertezza aumenta, gli equilibri possono cambiare rapidamente. Alcuni cercano di riprendere maggiore controllo, altri sospendono l’azione o prendono le distanze. In queste situazioni, da tempo mi rifaccio a quattro dimensioni molto semplici: il legame, la regola, il senso e l’azione.
Questo schema si è sviluppato gradualmente nel corso delle mie esperienze professionali e dei miei lavori di ricerca. Ovviamente non fornisce una risposta a una situazione specifica, ma mi aiuta soprattutto a individuare ciò che rimane saldo anche quando l’organizzazione è sotto pressione: il legame tra le persone, la chiarezza del quadro di riferimento, la comprensione dell’intento e la capacità di continuare ad agire.
In questi momenti, mi piace pensare al direttore generale come a un tutore temporaneo della resilienza organizzativa: rafforza alcuni punti di appoggio quando è necessario, per poi restituire gradualmente spazio alla collettività. Un’organizzazione che dipende in modo duraturo dal proprio dirigente per gestire gli aspetti operativi rimane fragile.
L’Osservatorio ISFB sulle competenze è una delle iniziative di spicco del 2026. Come è nata questa idea e a quale esigenza mirava a rispondere all’interno dell’ecosistema bancario e finanziario?
L’Osservatorio ISFB non è nato da una richiesta esplicita dei nostri membri, ma piuttosto dalla percezione di un’esigenza latente: quella di disporre di una visione più coerente delle competenze per poterne osservare le trasformazioni, dato che queste ultime evolvono con particolare rapidità.
È stato necessario dare un impulso, convincere, riunire le competenze, trovare le risorse e costruire gradualmente il sistema. È un altro aspetto del ruolo di un direttore generale: se rispondere a un’esigenza espressa costituisce una competenza, percepire un’esigenza collettiva non ancora formulata e riuscire a costruire una risposta attorno ad essa ne è un’altra.
In fondo, questi aspetti sono collegati tra loro: prima di tutto un’intenzione, poi una strategia per concretizzarla, quindi un piano per scegliere i mezzi e riunire le competenze necessarie per agire. E una capacità di adattamento sufficiente per accettare che la realtà non corrisponda mai del tutto al piano strategico.
L’Osservatorio ISFB illustra piuttosto bene questo modo di procedere. È partito da un’esigenza ancora poco definita, per poi prendere progressivamente forma grazie alle competenze, alle collaborazioni e alle risorse mobilitate attorno al progetto.
A quattro anni dal mio insediamento alla guida dell’ISFB, trovo piuttosto simbolico che proprio il 1° ottobre rendiamo accessibile al pubblico il suo quadro di riferimento delle principali funzioni bancarie. Si tratta di una tappa importante, ma soprattutto di una base per il futuro.
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