ISFB Insight
Die Absicht beibehalten, ohne sich vom Plan einengen zu lassen
1. Oktober 2026
Anlässlich seines vierjährigen Jubiläums an der Spitze des ISFB blickt Mathias Baitan darauf zurück, was er in diesen Jahren gelernt hat und wie diese Erfahrung zur Gründung des ISFB-Kompetenzobservatoriums beigetragen hat. Denn voranzukommen bedeutet nicht nur, einem Plan zu folgen. Man muss wissen, wohin man will, genau beobachten, was die Realität vor Ort uns zurückgibt, und dann Anpassungen vornehmen, das Tempo drosseln oder beschleunigen und manchmal sogar beschließen, eine Maßnahme einzustellen. Dieser Ansatz spiegelt sich insbesondere in der Gründung des ISFB-Kompetenzobservatoriums wider.
Interview geführt von Salima Barragan
Am 1. Oktober haben Sie Ihr vierjähriges Jubiläum an der Spitze des ISFB gefeiert. Wenn Sie zurückblicken: Was waren die größten Herausforderungen, und welche Erkenntnisse ziehen Sie heute daraus?
Vier Jahre sind im Vergleich zu einer Karriere oder einem Unternehmen nicht viel. Aber sie bieten die Gelegenheit, einen Moment innezuhalten und darüber nachzudenken, was es für mich heute bedeutet, eine Organisation zu leiten. Diese Überlegungen beginnen natürlich nicht erst im Jahr 2022. Seit mehr als zwanzig Jahren habe ich in verschiedenen Funktionen und unterschiedlichen Kontexten mit Umstrukturierungen, Reorganisationen oder einfach mit jenen Momenten zu tun gehabt, in denen sich eine Organisation weiterentwickeln muss, ohne jemals über alle Informationen zu verfügen, um genau zu wissen, wie dies zu bewerkstelligen ist.
Ich glaube nicht, dass Erfahrung Rezepte liefert. Sie ist vielmehr eine Sammlung von Situationen, die dabei hilft, bestimmte Signale zu erkennen und das Beobachtete besser zu deuten.
Wie würden Sie heute, nach mehr als zwanzig Jahren in Führungspositionen im Rahmen von Umstrukturierungsprozessen, die grundlegende Rolle eines Geschäftsführers definieren?
Ich glaube immer mehr an den Begriff der Absicht. Eine Organisation muss wissen, wohin sie gelangen will. Diese Absicht entwickelt sich nach und nach zu einer Strategie, dann zu einem Plan, zu Prioritäten und Maßnahmen. Und dann trifft der Plan auf die Realität: die verfügbaren Mittel, die Kunden, die Mitarbeiter, die Kompetenzen, die Partner, Widerstände und unvorhergesehene Ereignisse. Manche Themen werden sich langsamer entwickeln, während sich auf dem Weg dorthin andere Möglichkeiten ergeben, die niemand vorhergesehen hatte.
Welche der Management- und Entscheidungsansätze, die Sie besonders beeindruckt haben, erscheinen Ihnen für die Führung in der heutigen Zeit am relevantesten?
Die Arbeiten von Herbert Simon zur begrenzten Rationalität oder die von Daniel Kahneman und Amos Tversky zu unseren Beurteilungsverzerrungen sind für mich nach wie vor hilfreich. Sie dienen mir als kognitive Stützen: nicht so sehr, um mir die zu treffende Entscheidung vorzugeben, sondern um mich daran zu erinnern, dass eine Entscheidung immer auf der Grundlage einer unvollständigen Vorstellung von der Situation getroffen wird. Man muss also eine Wahl treffen und dabei akzeptieren, dass man sich irren kann. Und man muss auch akzeptieren, dass eine gute Idee nichts bewirkt, wenn ihr nicht genügend Zeit, Energie oder Ressourcen zur Verfügung stehen. Man kann nicht alles machen. Strategie ist auch eine Disziplin der Abfolgeplanung und des Verzichts.
Inwiefern beeinflussen diese Überzeugungen hinsichtlich Absicht, Ablaufgestaltung und Entscheidungsfindung konkret die strategischen Überlegungen innerhalb des ISFB?
Diese Frage spielt in unseren strategischen Überlegungen an der ISFB eine zentrale Rolle. Die Reihenfolge der Initiativen ist ebenso wichtig wie ihre Anzahl, und eine zu große Streuung stellt an sich schon ein Risiko dar. Doch zwischen Absicht und Handeln kommt meiner Meinung nach noch etwas Wichtigeres zum Tragen: die Kompetenzen. Eine Strategie zwingt dazu, sich zu fragen, welche Fähigkeiten zu ihrer Umsetzung erforderlich sind, welche bereits vorhanden sind, welche erschlossen oder ausgebaut werden müssen und vor allem, wie eine echte Komplementarität zwischen ihnen geschaffen werden kann.
Eine Strategie nimmt erst dann wirklich Gestalt an, wenn die erforderlichen Kompetenzen und Mittel vorhanden sind. Dies ist wahrscheinlich einer der wichtigsten Aspekte der Führungsrolle, aber auch einer der heikelsten. Denn hinter jeder Kompetenz steht immer ein Mensch. Ich lege besonderen Wert auf Kompetenz und stelle dabei eine ganz konkrete Anforderung: Sie muss echt sein, für die Organisation von Nutzen sein und im Kollektiv zum Tragen kommen können.
Sie messen Kompetenzen eine zentrale Rolle für den Erfolg einer Strategie bei. Wie kann eine Führungskraft die Voraussetzungen schaffen, damit aus individuellen Talenten eine echte kollektive Stärke wird?
Wenn die erforderlichen Kompetenzen vorhanden sind und sich gegenseitig ergänzen, kann sich die Rolle der Führungskraft selbst weiterentwickeln. In bestimmten Phasen muss sie sehr präsent sein, klare Vorgaben machen und das Tempo vorgeben. Später kann ein Teil der Aufgaben, die sie zuvor direkt wahrgenommen hat, von der Organisation übernommen werden. Der Geschäftsführer sorgt weiterhin für die Ausrichtung und die Gesamtkohärenz, ohne jedoch die Aufgabe zu haben, das Handeln dauerhaft zu lenken.
Diese Entwicklung verläuft jedoch nicht linear. Wenn die Unsicherheit zunimmt, können sich die Gleichgewichte schnell verschieben. Manche versuchen, wieder mehr Kontrolle zu erlangen, andere stellen ihr Handeln ein oder nehmen Abstand. In solchen Situationen greife ich seit langem auf vier sehr einfache Dimensionen zurück: die Verbindung, die Regel, den Sinn und das Handeln.
Dieses Raster hat sich im Laufe der Zeit aus beruflichen Situationen und meiner Forschungsarbeit heraus entwickelt. Es liefert natürlich keine Antwort auf eine bestimmte Situation, aber es hilft mir vor allem dabei, zu erkennen, was auch dann noch Bestand hat, wenn die Organisation unter Druck steht: die Verbindung zwischen den Menschen, die Klarheit des Rahmens, das Verständnis für die Absicht und die Fähigkeit, weiter zu handeln.
In solchen Momenten betrachte ich den Geschäftsführer gerne als vorübergehenden Förderer der organisatorischen Resilienz: Er stärkt bei Bedarf bestimmte Stützpunkte und übergibt dann nach und nach wieder die Verantwortung an das Kollektiv. Eine Organisation, die dauerhaft von ihrem Geschäftsführer abhängig ist, um den operativen Betrieb aufrechtzuerhalten, bleibt anfällig.
Das ISFB-Kompetenzobservatorium ist eine der herausragenden Initiativen des Jahres 2026. Wie ist diese Idee entstanden und welchem Bedarf im Banken- und Finanzsektor sollte sie gerecht werden?
Das ISFB-Observatorium entstand nicht aufgrund einer ausdrücklichen Forderung unserer Mitglieder, sondern vielmehr aus der Erkenntnis eines latenten Bedarfs: dem Bedürfnis nach einer schlüssigeren Darstellung der Kompetenzen, um deren Veränderungen beobachten zu können, da sich diese besonders schnell entwickeln.
Es galt, Impulse zu setzen, zu überzeugen, Fachwissen zu bündeln, Mittel zu beschaffen und das System schrittweise aufzubauen. Das ist eine weitere Dimension der Rolle eines Generaldirektors: Während die Erfüllung eines ausdrücklich geäußerten Bedarfs eine Kompetenz darstellt, ist es eine andere, einen noch nicht formulierten kollektiven Bedarf zu erkennen und eine entsprechende Lösung dafür zu entwickeln.
Im Grunde genommen hängen diese Themen miteinander zusammen: Zunächst eine Absicht, dann eine Strategie, um ihr Gestalt zu verleihen, anschließend ein Plan, um die Mittel auszuwählen und die für das Handeln erforderlichen Kompetenzen zusammenzuführen. Und genügend Anpassungsfähigkeit, um zu akzeptieren, dass die Realität niemals ganz dem strategischen Plan entspricht.
Das ISFB-Observatorium veranschaulicht diese Vorgehensweise recht gut. Es ging von einem noch kaum konkret formulierten Bedarf aus und nahm dann dank des Fachwissens, der Partnerschaften und der für das Projekt gebündelten Ressourcen nach und nach Gestalt an.
Vier Jahre nach meinem Amtsantritt als Leiter der ISFB finde ich es durchaus symbolisch, dass wir gerade am 1. Oktober unser Referenzwerk zu den wichtigsten Bankfunktionen der Öffentlichkeit zugänglich machen. Das ist ein wichtiger Schritt, vor allem aber eine Grundlage für die Zukunft.
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