ISFB Insight
Tenir l’intention sans devenir prisonnier du plan
1 octobre 2026
À l’occasion de ses quatre ans à la direction de l’ISFB, Mathias Baitan revient sur ce que ces années lui ont appris et sur la manière dont cette expérience a nourri la création de l’Observatoire ISFB des compétences. Car avancer ne consiste pas seulement à suivre un plan. Il faut savoir où l’on veut aller, observer attentivement ce que la réalité du terrain nous renvoie, puis adapter, ralentir ou accélérer, et parfois même décider de stopper une action. Cette démarche se retrouve notamment dans la création de l’Observatoire ISFB des compétences.
Propos recueillis par Salima Barragan
Le 1er octobre a marqué vos quatre années à la direction de l’ISFB. Avec le recul, quels ont été les principaux défis rencontrés et quels enseignements en retirez-vous aujourd’hui ?
Quatre ans, c’est peu à l’échelle d’une carrière ou d’une entreprise. Mais c’est une opportunité de s’arrêter un instant, pour réfléchir à ce que signifie, pour moi aujourd’hui, diriger une organisation. Cette réflexion ne commence évidemment pas en 2022. Depuis plus de vingt ans, plusieurs fonctions m’ont confronté, dans des contextes différents, à des transformations, des réorganisations ou simplement à ces moments où une organisation doit évoluer sans jamais disposer de toutes les informations permettant de savoir exactement comment le faire.
Je ne crois pas que l’expérience donne des recettes. Elle constitue plutôt une bibliothèque de situations qui aide à reconnaitre certains signaux et à mieux lire ce que l’on observe.
Après plus de vingt ans de responsabilités dans des contextes de transformation, comment définiriez-vous aujourd’hui le rôle fondamental d’un directeur général ?
Je crois de plus en plus à la notion d’intention. Une organisation doit savoir vers quoi elle veut aller. Cette intention devient progressivement une stratégie, puis un plan, des priorités et des actions. Et puis le plan rencontre la réalité : les moyens disponibles, les clients, les collaborateurs, les compétences, les partenaires, les résistances, les imprévus. Certains sujets avanceront moins vite tandis que d’autres possibilités apparaitront en cours de chemin alors que personne ne les avait anticipées.
Parmi les approches de management et de prise de décision qui vous ont marqué, lesquelles vous semblent les plus pertinentes pour diriger dans un environnement actuel ?
Les travaux d’Herbert Simon sur la rationalité limitée, ou ceux de Daniel Kahneman et Amos Tversky sur nos biais de jugement, continuent à m’être utiles. Ils fonctionnent pour moi comme des béquilles cognitives : pas tant pour indiquer la décision à prendre, mais pour rappeler qu’une décision est toujours prise avec une représentation imparfaite de la situation. Il faut donc choisir, tout en acceptant de pouvoir se tromper. Et accepter également qu’une bonne idée ne produise rien si elle ne reçoit pas suffisamment de temps, d’énergie ou de ressources. On ne peut pas tout faire. La stratégie est aussi une discipline du séquençage et du renoncement.
Comment ces convictions sur l’intention, le séquençage et la prise de décision influencent-elles concrètement la réflexion stratégique menée au sein de l’ISFB ?
Cette question est très présente dans la réflexion stratégique que nous menons à l’ISFB. L’ordre des initiatives compte autant que leur nombre, et la dispersion constitue un risque en soi. Mais entre l’intention et l’action intervient, à mes yeux, quelque chose d’encore plus important : les compétences. Une stratégie oblige à se demander quelles capacités sont nécessaires pour la réaliser, lesquelles sont déjà présentes, lesquelles doivent être recherchées ou renforcées, et surtout comment créer une véritable complémentarité entre elles.
Une stratégie prend réellement corps lorsque les compétences et les moyens nécessaires sont réunis. C’est là probablement l’une des dimensions les plus importantes du rôle de dirigeant, mais aussi l’une des plus délicates. Parce que derrière une compétence, il y a toujours une personne. Je suis particulièrement sensible à la compétence, avec une exigence très concrète : elle doit être réelle, utile à l’organisation et pouvoir être mobilisée dans le collectif.
Vous accordez une place centrale aux compétences dans la réussite d’une stratégie. Comment un dirigeant peut-il créer les conditions permettant aux talents individuels de devenir une véritable force collective ?
Lorsque les compétences nécessaires sont réunies et deviennent complémentaires, le rôle du dirigeant peut lui-même évoluer. Dans certaines phases, il doit être très présent, préciser et donner une cadence. Puis une partie de ce qu’il portait directement peut être intégrée par l’organisation. Le DG conserve l’intention et la cohérence d’ensemble, sans avoir vocation à concentrer durablement l’action.
Mais ce mouvement n’est pas linéaire. Lorsque l’incertitude augmente, les équilibres peuvent rapidement se modifier. Certains cherchent à reprendre davantage de contrôle, d’autres suspendent l’action ou prennent de la distance. Dans ces situations, je reviens depuis longtemps à quatre dimensions très simples : le lien, la règle, le sens, et l’action.
Cette grille s’est construite progressivement au fil de situations professionnelles et de mes travaux de recherche. Elle ne donne évidemment pas la réponse à une situation, mais elle m’aide surtout à regarder ce qui tient encore lorsque l’organisation est sous tension : le lien entre les personnes, la clarté du cadre, la compréhension de l’intention et la capacité à continuer à agir.
Dans ces moments, je vois volontiers le DG comme un tuteur temporaire de résilience organisationnelle : il renforce certains points d’appui lorsque c’est nécessaire, puis rend progressivement son espace au collectif. Une organisation qui dépend durablement de son dirigeant pour tenir l’opérationnel reste fragile.
L’Observatoire ISFB des compétences est l’une des initiatives marquantes de 2026. Comment est née cette idée et quel besoin cherchait-elle à adresser au sein de l’écosystème bancaire et financier?
L’Observatoire ISFB n’est pas né d’une demande explicite de nos membres mais plutôt de la perception d’un besoin latent: celui de disposer d’une lecture plus cohérente des compétences pour pouvoir en observer les transformations, alors que celles-ci évoluent particulièrement rapidement.
Il a fallu donner une impulsion, convaincre, réunir des expertises, trouver des moyens et progressivement construire le dispositif. C’est une autre dimension du rôle d’un directeur général : si répondre à un besoin exprimé constitue une compétence, percevoir un besoin collectif qui n’est pas encore formulé et parvenir à construire une réponse autour de lui en est une autre.
Au fond, ces sujets se rejoignent : d’abord une intention, puis une stratégie pour lui donner une forme, ensuite un plan pour choisir les moyens et réunir les compétences nécessaires pour agir. Et suffisamment de capacité d’adaptation pour accepter que le réel ne se conforme jamais tout à fait au plan stratégique.
L’Observatoire ISFB illustre assez bien cette manière d’avancer. Il est parti d’un besoin encore peu formulé, puis a progressivement pris forme grâce aux expertises, aux partenariats et aux moyens réunis autour du projet.
Quatre ans après mon arrivée à la direction de l’ISFB, je trouve assez symbolique que nous ouvrions précisément le 1er octobre au public son référentiel des grandes fonctions bancaires. C’est une étape importante, mais surtout une base pour la suite.
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