Stab und Support: Die unauffälligen Funktionen, die die Organisation voranbringen

Von Dr. Mathias Baitan, Generaldirektor des ISFB

Im Jahr 2009 trat ich im Alter von 32 Jahren mein Amt als Stabschef der Generaldirektion der BCGE an. In diesem Alter bietet die tägliche Nähe zu den Entscheidungsprozessen eine seltene Gelegenheit, die Funktionsweise einer Bank von innen heraus zu verstehen.

Dort habe ich erfahren, wie eine Führungskraft eine Situation analysiert, zwischen verschiedenen Lösungen abwägt und mit durchaus legitimen, aber nicht immer übereinstimmenden Interessen umgeht. In einer Bank lässt sich dies ganz natürlich am Beispiel der Beziehung zwischen Geschäftsentwicklung und Risikokontrolle veranschaulichen.

Aber wozu dient ein Stab eigentlich?

Man schreibt den Stabsfunktionen gerne eine Rolle im Schatten der Führungskraft zu, als ob sie direkt an der Ausarbeitung ihres strategischen Denkens beteiligt wären. Lassen wir uns davon nicht täuschen. Eine Führungskraft braucht ihren Stab nicht, um an ihrer Stelle zu denken, ihre Strategie festzulegen oder ihren Einfluss auszuüben: Der Wert des Stabs ist oft weitaus operativer, als man glauben möchte.

Seine Aufgabe liegt woanders: Er soll es der Führungskraft ermöglichen, sich auf das zu konzentrieren, was wirklich zu ihrem Aufgabenbereich gehört.

Er bereitet die für die Entscheidungsfindung erforderlichen Elemente vor, dokumentiert die Akten, organisiert die Abwägungen, strukturiert die Beziehungen zum Umfeld und sorgt für die Nachverfolgung der Entscheidungen. Vor allem aber schont er eine besonders knappe Ressource: die Zeit des Geschäftsführers. Dieser sollte den Großteil seiner Energie darauf verwenden können, zu denken, zu entscheiden und Abwägungen zu treffen, anstatt selbst die Mechanismen einzurichten, die ihm dies ermöglichen.

Der Stab wird somit zum Garanten für einen bestimmten Rhythmus. Zum einen für den alltäglichen Rhythmus, damit die Themen vorankommen, zum anderen aber auch für den langfristigen Rhythmus, um zu verhindern, dass das Dringende stets das Wichtige verdrängt. Er sorgt für den Ablauf, ohne dabei den Inhalt zu gestalten.

Diese Unterscheidung ist von entscheidender Bedeutung. Denn die Verwechslung von Nähe zum Geschäftsführer mit der Ausübung der Geschäftsführung stellt wahrscheinlich eines der größten Risiken dieses Berufs dar.

Es gibt noch einen weiteren: den Einfluss.

Der Stabschef muss häufig Angelegenheiten bei Personen vorantreiben, über die er keine hierarchische Weisungsgewalt ausübt. Die Sozialpsychologie bietet uns hier einen interessanten Interpretationsansatz. Die Arbeiten von French und Raven unterscheiden verschiedene Grundlagen sozialer Macht, insbesondere die Macht der Legitimität, der Referenz und der Fachkompetenz, zu denen sich noch die Informationsmacht gesellt.

Zu Beginn bezieht der Stab zwangsläufig einen Teil seines Einflusses aus der Person des Vorgesetzten, dem er unterstellt ist. Doch diese Legitimität reicht nicht aus. Mit der Zeit muss er sich seine eigene Legitimität aufbauen.

Wenn er nachweisen kann, dass die Zusammenarbeit mit ihm eine bessere Vorbereitung eines Dossiers ermöglicht, Zeit spart oder eine Entscheidung effizienter vorantreibt, verändert sich die Art seines Einflusses. Er gewinnt nach und nach ein doppeltes Vertrauen: das der Führungsspitze und das der Mitarbeiter an der Basis. Ohne dieses Vertrauen läuft er schnell Gefahr, zu dem zu werden, was er niemals sein sollte: ein weiterer bürokratischer Beamter.

Diese Funktion erfordert daher eine erstaunliche bereichsübergreifende Kompetenz. Die Strategie verstehen, ohne selbst der Stratege zu sein. Die Risiken und die Compliance verstehen, ohne selbst der Risk- oder Compliance-Beauftragte zu sein. Ein Projekt leiten, eine Krise bewältigen, Abläufe durchschauen und eine Entscheidung kommunizieren können, ohne sich an die Stelle der Fachbereiche zu setzen.

Diese bereichsübergreifende Ausrichtung betrifft übrigens nicht nur den Stabschef. Sie kennzeichnet vielmehr die gesamten Stabs- und Unterstützungsteams, die jeweils auf ihrer Ebene dazu beitragen, Dossiers vorzubereiten, die Akteure zu koordinieren, Informationen zu strukturieren und die Kontinuität zwischen Entscheidung und Umsetzung zu gewährleisten. Ihr Einfluss ist zwar manchmal weniger sichtbar, doch ihre besondere Position erfordert dieselbe Fähigkeit, Zusammenhänge zu verstehen, die über ihren eigenen Fachbereich hinausgehen. In einem Stab zu arbeiten bedeutet genau das: zu lernen, die Organisation über die eigene Funktion hinaus zu betrachten.