Von der Einführung bis zur Aneignung generativer KI am Arbeitsplatz: Ein Austausch zwischen Erziehungswissenschaften und Psychologie

14. Oktober 2026

Die Integration von KI in Unternehmen beschränkt sich nicht nur auf die Einführung der Technologie. Aus den unterschiedlichen Perspektiven von Joseph Baud-Grasset und Stéphane Bonzon beleuchtet der dritte Teil dieser Artikelserie zum Thema die Hebel für eine durchdachte Integration von KI in den Arbeitsalltag.

Kapitel 3: KI am Arbeitsplatz: Lernen, sich anpassen und den Sinn der Arbeit bewahren

Die Integration künstlicher Intelligenz in Organisationen hängt nicht allein von den Fähigkeiten oder der Bereitschaft der Fachkräfte ab, neue Werkzeuge anzunehmen. Sie wirft vielmehr die Frage nach den Rahmenbedingungen auf, unter denen diese Veränderungen umgesetzt werden: verfügbare Zeit zum Lernen, Begleitung, Austausch unter Kollegen, kognitive Belastung und die Möglichkeit, bei der Arbeit eigenständig zu bleiben. Anhand der unterschiedlichen Sichtweisen von Joseph und Stéphane untersucht dieser Text somit die Voraussetzungen für eine Aneignung der KI, die sowohl nachhaltig und durchdacht ist als auch mit der Arbeitsqualität und der Gesundheit der Fachkräfte vereinbar ist.

Mit:

Joseph Baud-Grasset – Ausbildungsbeauftragter & Qualitätsbeauftragter

Stéphane Bonzon – Berufsberater

Sind die Schwierigkeiten im Zusammenhang mit der KI in erster Linie auf den Einzelnen oder auf die Arbeitsbedingungen zurückzuführen ?

Joseph :

Ich neige dazu, Erklärungen zu hinterfragen, die die Verantwortung hauptsächlich den Einzelnen zuschreiben. Wenn sich etwas nur schwer verinnerlichen lässt, lautet die erste Frage nicht immer, ob die Menschen motiviert oder kompetent sind, sondern unter welchen Bedingungen sie lernen müssen.

Häufig lässt sich eine Art Paradoxon beobachten: Unternehmen verlangen von ihren Mitarbeitern, neue Arbeitsmittel schnell zu erlernen und gleichzeitig das gleiche Arbeitspensum, die gleichen Fristen und manchmal auch die gleichen Leistungskennzahlen einzuhalten. Das Erlernen der neuen Arbeitsmittel wird also erwartet, ohne dass dafür wirklich Zeit eingeräumt wird.

Lernen braucht jedoch Zeit. Ein Tool zu testen, zu verstehen, was es tatsächlich leistet, die eigenen Arbeitsabläufe anzupassen oder Erfahrungen mit Kollegen auszutauschen – all das gehört zum Lernprozess dazu. Wenn diese Aktivitäten unsichtbar bleiben oder als Zeitverschwendung wahrgenommen werden, wird die Aneignung automatisch schwieriger.

Natürlich gibt es individuelle Unterschiede in der Einstellung zu Innovation oder Veränderung. Doch was wir in den Erziehungswissenschaften schon seit langem wissen, ist, dass Verhaltensweisen nicht von ihrem Kontext getrennt betrachtet werden können.

Es geht also nicht nur um die Vorbereitung der Fachkräfte, sondern auch um die Fähigkeit der Organisationen, günstige Bedingungen für das Lernen zu schaffen.

Wenn diese Bedingungen nicht gegeben sind, ist das, was manchmal als Widerstand interpretiert wird, oft eine vollkommen rationale Form des Schutzes vor einer zusätzlichen Belastung.

Stéphane:

Joseph weist zu Recht darauf hin, dass Lernprozesse vom organisatorischen Kontext abhängen. Das Modell „Job Demands–Resources“ (Bakker & Demerouti, 2007) ermöglicht es, eine einfache Frage zum Einsatz von KI im Arbeitsumfeld zu stellen: Ist KI eine Ressource oder eine zusätzliche Anforderung? Je nachdem, wie sie eingeführt wird, kann sie beides zugleich sein. Sie unterstützt bestimmte Aufgaben, erhöht aber gleichzeitig die kognitive Belastung durch neue Anforderungen, wie beispielsweise die Überprüfung ihrer Ergebnisse oder die Steuerung ihrer Einbindung in einen Arbeitsablauf. Wenn man nur die Vorteile misst, übersieht man die schleichende Zunahme solcher kognitiver Anforderungen.

Welche konkreten Voraussetzungen würden eine sinnvollere und nachhaltigere Nutzung von KI in Organisationen ermöglichen ?

Joseph:

Wenn ich einige Prioritäten herausgreifen müsste, würde ich mit einem einfachen Gedanken beginnen: Die Einbindung der KI sollte eher als Lernprozess denn als Projekt zur technologischen Umsetzung betrachtet werden. Zumindest sollte das eine nicht vom anderen getrennt werden.

Das bedeutet in erster Linie, Zeit zu investieren. Nicht nur Zeit für Schulungen, sondern auch Zeit, um in realen Arbeitssituationen zu experimentieren, Vorgehensweisen zu vergleichen, Praktiken anzupassen und aus den Erfahrungen zu lernen.

Dies bedeutet wiederum, kollektive Dynamiken zu fördern. Der Austausch unter Kollegen, Praxisgemeinschaften oder interne Ansprechpartner spielen oft eine wichtigere Rolle als sehr schulisch geprägte Schulungen von oben nach unten. Es sind diese Räume, die es ermöglichen, individuelle Versuche in gemeinsames Lernen umzuwandeln.

Eine weitere wesentliche Voraussetzung besteht darin, anzuerkennen, dass der Aneignungsprozess zwangsläufig heterogen verläuft. Nicht jeder macht im gleichen Tempo Fortschritte, hat die gleichen Bedürfnisse oder nutzt die Inhalte auf die gleiche Weise. Der Versuch, die Praktiken zu schnell zu vereinheitlichen, birgt die Gefahr, dass eher eine scheinbare Konformität als echtes Lernen entsteht.

Schließlich halte ich es für wichtig, Raum für Reflexion zu bewahren. In einem Umfeld, in dem alles auf Beschleunigung ausgerichtet ist, brauchen Fachkräfte Raum, um die Auswirkungen dieser Instrumente auf ihre Tätigkeit, ihre Kompetenzen und die Qualität ihrer Arbeit zu hinterfragen.

Es geht nicht einfach nur darum, KI verstärkt einzusetzen. Es geht vielmehr darum, eine Beziehung zur KI aufzubauen, die die Grundlagen der beruflichen Arbeit bewahrt, wie zum Beispiel Urteilsvermögen, Verantwortungsbewusstsein, Zusammenarbeit und Lernfähigkeit.

Stéphane:

Zu den pädagogischen Voraussetzungen, die Joseph nennt, möchte ich zwei weitere hinzufügen, die nicht technischer Natur sind. Die erste besteht darin, den Verzicht auf den Einsatz zu legitimieren. In einem Umfeld, in dem der Einsatz von KI zunehmend zum Reflex wird, kann der Verzicht auf den Einsatz einer der stärksten Ausdrucksformen von Urteilsvermögen sein. Dies nicht, weil die Ablehnung von KI an sich vorzuziehen wäre, sondern weil bestimmte Situationen Zurückhaltung erfordern. Ein aufgeklärter Umgang mit KI setzt daher voraus, dass ein Fachmann sagen kann, er werde sie in dieser oder jener Situation nicht einsetzen, ohne dass dies als Widerstand interpretiert wird, sondern vielmehr als legitimer und sachdienlicher Ausdruck seiner Fachkompetenz angesehen wird. Hinzu kommt die unverzichtbare Berücksichtigung der mehr oder weniger sichtbaren und zunehmenden mentalen Belastung, die durch künstliche Intelligenz und die neuen kognitiven Anforderungen an deren Einsatz verursacht wird (siehe beispielsweise meinen jüngsten Artikel für das ISFB-Observatorium, Bonzon, 2026). Das hier angestrebte übergeordnete Ziel ist es, eine KI anzustreben, die dem Menschen wirklich dient – die ihn, so könnte man sagen, erweitert, ihn aber keinesfalls einschränkt.

Wenn jeder von Ihnen einen wichtigen Aspekt, den es zu beachten gilt, und eine Handlungspriorität für die Organisationen nennen müsste, welche wären das ?

Joseph:

Wenn ich einen Punkt hervorheben müsste, auf den man achten sollte, dann wäre es die Versuchung, die Geschwindigkeit der Einführung mit der Qualität der Aneignung zu verwechseln. Heutzutage messen viele Organisationen die Anzahl der aktivierten Lizenzen, die Nutzungsraten oder die Produktivitätssteigerungen. Diese Indikatoren haben zwar ihren Nutzen, sagen aber wenig darüber aus, was die Fachkräfte tatsächlich lernen und wie sich ihre Arbeitsweisen weiterentwickeln.

Mein Schwerpunkt würde daher darauf liegen, Lernumgebungen zu schaffen, anstatt lediglich Implementierungsmaßnahmen umzusetzen. Das bedeutet, Zeit für Experimente einzuplanen, den Austausch unter Gleichaltrigen zu fördern, das Herantasten als normalen Teil des Lernprozesses anzuerkennen und zu akzeptieren, dass nicht jeder im gleichen Tempo vorankommt.

Im Grunde geht es nicht nur darum, wie KI in Organisationen integriert werden kann. Die Herausforderung besteht vielmehr darin, den Fachkräften zu ermöglichen, mit diesen Werkzeugen durchdachtere, relevantere und autonomere Arbeitsweisen zu entwickeln. Diese Lernfähigkeit wird langfristig die eigentliche strategische Ressource der Organisationen darstellen und lässt sich in der beruflichen Praxis messen.

Stéphane :

In Unternehmen wirft die KI Fragen zur Gesundheit am Arbeitsplatz im engeren Sinne auf. Diese Gesundheit, die uns alle betrifft, lässt sich meiner Meinung nach insbesondere daran messen, wie stark unser Kompetenzgefühl ist, an der Möglichkeit, weiterhin für das einzustehen, was wir als qualitativ hochwertige Arbeit betrachten, und an der Fähigkeit,

Literaturverzeichnis:

• Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). Das Job-Demands-Resources-Modell: Aktueller Stand der Forschung. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328. https://doi.org/10.1108/02683940710733115
• Bonzon, S. (2026, 10. April). Generative KI und Arbeit: Jenseits des Hypes – was die Forschung bereits zeigt. ISFB-Beobachtungsstelle für Bank- und Finanzkompetenzen.

© Institut Supérieur de Formation Bancaire (ISFB). Alle Rechte vorbehalten.
Die vom ISFB veröffentlichten Analysen und Inhalte dürfen unter Angabe der Quelle teilweise zitiert oder wiedergegeben werden. Jede vollständige oder wesentliche Wiedergabe dieses Artikels in anderen Medien oder auf anderen Trägern bedarf der vorherigen schriftlichen Genehmigung des ISFB. Um die Lesbarkeit zu erleichtern und ohne diskriminierende Absicht wird in der Regel die männliche Form verwendet, entsprechend der grammatikalischen Regel, die es erlaubt, diese als neutrale Bezeichnung für eine Gruppe von Personen zu verwenden, die sowohl Männer als auch Frauen umfasst. Die vorliegende Publikation richtet sich an ISFB-Mitglieder und deren Mitarbeitende in der Schweiz sowie an alle Personen, die sich für das Finanzwesen in der Schweiz interessieren. Sie ist nicht dazu bestimmt, in Ländern gelesen oder verbreitet zu werden, in denen ihre Verbreitung verboten ist.

Wie lässt sich eine nachhaltige Akzeptanz künstlicher Intelligenz am Arbeitsplatz fördern? Erfahren Sie mehr über die Voraussetzungen in Bezug auf Weiterbildung, Begleitung und Eigenverantwortung, die erforderlich sind, um die Qualität der Arbeit und die Gesundheit der Beschäftigten zu gewährleisten.