ISFB Insight
Family Office: un approccio “phygital” al servizio delle famiglie e delle generazioni future
18 marzo 2026
Il family office rappresenta un’evoluzione strutturale della gestione patrimoniale. A lungo incentrata sugli investimenti, questa disciplina si sta orientando verso un approccio più globale, in cui la comprensione delle dinamiche familiari, la governance e il coordinamento delle competenze assumono un ruolo centrale.
La letteratura accademica riflette questa trasformazione. Essa dimostra che il family office va ben oltre l’ambito della gestione patrimoniale per integrare dimensioni familiari, organizzative e intergenerazionali. Questa interpretazione è in linea con l’approccio del Certificato ISFB Family Officer, che propone una visione strutturata e trasversale delle sfide, articolando governance familiare, strategia di investimento, trasmissione del patrimonio e coordinamento delle parti interessate.
Il family office come quadro di riferimento per la governance familiare
Nel loro articolo del 2017, Rivo-López et al. descrivono il family office come un vero e proprio meccanismo di governance familiare. Nella sua accezione tradizionale, si tratta di una struttura che opera per conto di una famiglia, con la funzione di centralizzare la gestione del patrimonio tenendo conto delle esigenze specifiche dei suoi membri. Gli autori distinguono tre grandi categorie di attività: gli investimenti, gli aspetti familiari e le funzioni amministrative. Sottolineano inoltre l’assenza di un modello standard, poiché ogni famiglia definisce la propria organizzazione in base ai propri valori, alla propria cultura e ai propri obiettivi.
Questa mancanza di standardizzazione è fondamentale. Ci ricorda che qualsiasi strutturazione patrimoniale efficace parte da una comprensione approfondita della famiglia stessa, del suo DNA, delle sue intenzioni e della sua visione a lungo termine. È su questa base che si può strutturare la governance, prima che le decisioni di investimento assumano appieno il loro significato.
Una struttura eterogenea, plasmata dalla storia di ogni famiglia
L’articolo di Schickinger et al. (2023) fornisce ulteriori chiarimenti. Sulla base di uno studio condotto su 109 famiglie di lingua tedesca che dispongono di un single family office, gli autori evidenziano una forte eterogeneità delle strutture. Due dimensioni risultano determinanti: il possesso o meno dell’azienda familiare originaria e la presenza o meno della generazione fondatrice. Questi fattori influenzano direttamente gli obiettivi perseguiti, i comportamenti di investimento imprenditoriale e i meccanismi di governance.
Questa eterogeneità si riflette pienamente nella pratica, dove ogni famiglia costruisce un modello proprio, in base alla propria storia, al proprio patrimonio e alle proprie dinamiche relazionali. Il family office diventa così non tanto una struttura rigida quanto un quadro evolutivo, in grado di adattarsi nel tempo.
Questi studi confermano una realtà sul campo: il family office non può essere affrontato solo da un punto di vista tecnico. Esso si colloca all’incrocio tra diverse dimensioni – familiare, patrimoniale, imprenditoriale e organizzativa – in continua evoluzione.
In questo contesto, il suo ruolo assume sempre più le caratteristiche di una funzione di coordinamento. Si tratta di integrare competenze diversificate – giuridiche, fiscali, finanziarie, immobiliari e persino filantropiche – al fine di definire un quadro coerente, in linea con gli obiettivi della famiglia.
Questa logica è al centro del Certificato ISFB Family Officer. Il programma si basa su un approccio strutturato: partire dalla famiglia, organizzare la governance e poi strutturare gli investimenti. Esso integra sia le dimensioni umane – governance familiare, trasmissione intergenerazionale, dinamiche relazionali – sia quelle finanziarie – pianificazione patrimoniale, governance degli asset, mercati privati.
Le evoluzioni tecnologiche, in particolare quelle legate all’intelligenza artificiale, si inseriscono naturalmente in questo contesto. Rafforzano le capacità analitiche, facilitano il consolidamento delle informazioni e migliorano l’esecuzione. Il loro valore risiede nella capacità di supportare il processo decisionale.
La tecnologia potenzia la decisione. Non la determina.
Un approccio di tipo “family office” tende quindi verso un modello che si potrebbe definire “phygital”, ovvero una combinazione tra un approccio umano, incentrato sulla famiglia, e capacità digitali che arricchiscono le decisioni di investimento. In questo modello, la sequenza rimane fondamentale: la comprensione precede la strutturazione, che a sua volta precede l’investimento.
Questa evoluzione apre inoltre nuove prospettive per le banche private, che hanno l’opportunità unica di evolvere la propria proposta di valore verso un approccio più globale, che integri governance, consulenza e soluzioni di investimento in un quadro coerente e sostenibile.
Nel loro insieme, gli studi di Rivo-López et al. (2017) e di Schickinger et al. (2023) evidenziano una convergenza. Il family office si presenta come una struttura flessibile, concepita per rispondere alla crescente complessità delle situazioni familiari e patrimoniali. Non si limita a una funzione di gestione, ma costituisce un quadro di organizzazione, coordinamento e proiezione nel tempo.
Il family office si afferma quindi come una funzione al servizio della continuità. Una funzione che consente di fare chiarezza, di strutturare il processo decisionale e di affiancare le famiglie nel lungo periodo.
In un contesto caratterizzato dall'abbondanza di informazioni e dall'accelerazione tecnologica, la capacità di interpretare la complessità, di porre le domande giuste e di allineare le parti interessate diventa determinante.
Ed è proprio in questa capacità di allineamento che si fonda la continuità delle famiglie attraverso le generazioni. La gestione patrimoniale rimane una disciplina profondamente umana. La tecnologia non fa altro che valorizzarla.
Riferimenti
Rivo-López, E., Villanueva-Villar, M., Vaquero-García, A., & Lago-Peñas, S. (2017). Family offices: Che cosa sono, perché esistono e a cosa servono. Organizational Dynamics, 46(4), 262–270. https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2017.03.002
Schickinger, A., Bierl, P. A., Leitterstorf, M. P. e Kammerlander, N. (2023). Obiettivi legati alla famiglia, comportamento di investimento imprenditoriale e meccanismi di governance dei family office monofamiliari: uno studio esplorativo. Journal of Family Business Strategy, 14(2), 100393. https://doi.org/10.1016/j.jfbs.2020.100393
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