ISFB Insight
Family Office : une approche phygitale au service des familles et des générations futures
18 mars 2026
Le family office incarne une évolution structurelle de la gestion de fortune. Longtemps organisée autour des investissements, la discipline évolue vers une approche plus globale, où la compréhension des dynamiques familiales, la gouvernance et la coordination des expertises s’imposent comme des éléments centraux.
La littérature académique reflète cette transformation. Elle montre que le family office dépasse largement le cadre de la gestion d’actifs pour intégrer des dimensions familiales, organisationnelles et intergénérationnelles. Cette lecture rejoint l’approche du Certificat ISFB Family Officer, qui propose une vision structurée et transversale des enjeux, articulant gouvernance familiale, stratégie d’investissement, transmission et coordination des parties prenantes.
Le family office comme cadre de gouvernance familiale
Dans leur article de 2017, Rivo-López et al. présentent le family office comme un véritable mécanisme de gouvernance familiale. Dans son acception traditionnelle, il s’agit d’une structure opérant pour le compte d’une famille, avec pour fonction de centraliser la gestion des actifs tout en intégrant les besoins spécifiques de ses membres. Les auteurs distinguent trois grandes catégories d’activités : les investissements, les dimensions familiales et les fonctions administratives. Ils soulignent également l’absence de modèle standard, chaque famille définissant son organisation en fonction de ses valeurs, de sa culture et de ses objectifs.
Cette absence de standardisation est essentielle. Elle rappelle que toute structuration patrimoniale pertinente commence par une compréhension fine de la famille elle-même, de son ADN, de ses intentions et de sa vision à long terme. C’est sur cette base que la gouvernance peut être structurée, avant que les décisions d’investissement ne prennent pleinement leur sens.
Une structure hétérogène, façonnée par l’histoire de chaque famille
L’article de Schickinger et al. (2023) apporte un éclairage complémentaire. À partir d’une étude menée auprès de 109 familles germanophones disposant d’un single family office, les auteurs mettent en évidence une forte hétérogénéité des structures. Deux dimensions apparaissent déterminantes, la détention ou non de l’entreprise familiale d’origine, et la présence ou non de la génération fondatrice. Ces facteurs influencent directement les objectifs poursuivis, les comportements d’investissement entrepreneurial et les mécanismes de gouvernance.
Cette hétérogénéité se retrouve pleinement dans la pratique, où chaque famille construit un modèle qui lui est propre, en fonction de son histoire, de ses actifs et de ses dynamiques relationnelles. Le family office devient alors moins une structure figée qu’un cadre évolutif, capable de s’adapter dans le temps.
Ces travaux confirment une réalité de terrain, le family office ne peut être appréhendé à travers une seule lecture technique. Il se situe à l’intersection de plusieurs dimensions, familiale, patrimoniale, entrepreneuriale et organisationnelle, qui évoluent en permanence.
De la coordination humaine à l’augmentation technologique
Dans ce contexte, son rôle s’apparente de plus en plus à une fonction de coordination. Il s’agit d’articuler des expertises multiples, juridiques, fiscales, financières, immobilières ou encore philanthropiques, au service d’un cadre cohérent, aligné avec les objectifs de la famille.
Cette logique est au cœur du Certificat ISFB Family Officer. Le programme repose sur une approche structurée : partir de la famille, organiser la gouvernance, puis structurer les investissements. Il intègre à la fois les dimensions humaines, gouvernance familiale, transmission intergénérationnelle, dynamiques relationnelles, et les dimensions financières, wealth planning, asset governance, private markets.
Les évolutions technologiques, notamment liées à l’intelligence artificielle, viennent naturellement s’inscrire dans ce cadre. Elles renforcent les capacités d’analyse, facilitent la consolidation de l’information et améliorent l’exécution. Leur valeur réside dans leur capacité à soutenir la prise de décision.
La technologie amplifie la décision. Elle ne la définit pas.
Une approche de type family office tend ainsi vers un modèle que l’on pourrait qualifier de phygital, une combinaison d’une lecture humaine, centrée sur la famille, et de capacités digitales venant enrichir les décisions d’investissement. Dans ce modèle, la séquence reste essentielle. La compréhension précède la structuration, qui elle-même précède l’investissement.
Cette évolution ouvre également des perspectives pour les banques privées, qui disposent d’une opportunité unique de faire évoluer leur proposition de valeur vers une approche plus globale, intégrant gouvernance, conseil et solutions d’investissement dans un cadre cohérent et durable.
Pris ensemble, les travaux de Rivo-López et al. (2017) et de Schickinger et al. (2023) mettent en évidence une convergence. Le family office apparaît comme une structure adaptable, conçue pour répondre à la complexité croissante des situations familiales et patrimoniales. Il ne se limite pas à une fonction de gestion, mais constitue un cadre d’organisation, de coordination et de projection dans le temps.
Le family office s’impose ainsi comme une fonction au service de la continuité. Une fonction qui permet d’apporter de la clarté, de structurer la prise de décision et d’accompagner les familles dans la durée.
Dans un environnement marqué par l’abondance d’information et l’accélération technologique, la capacité à interpréter la complexité, à poser les bonnes questions et à aligner les parties prenantes devient déterminante.
Et c’est précisément dans cette capacité d’alignement que se construit la continuité des familles à travers les générations. La gestion de fortune demeure une discipline profondément humaine. La technologie ne fait que l’élever.
Références
Rivo-López, E., Villanueva-Villar, M., Vaquero-García, A., & Lago-Peñas, S. (2017). Family offices: What, why and what for. Organizational Dynamics, 46(4), 262–270. https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2017.03.002
Schickinger, A., Bierl, P. A., Leitterstorf, M. P., & Kammerlander, N. (2023). Family-related goals, entrepreneurial investment behavior, and governance mechanisms of single family offices: An exploratory study. Journal of Family Business Strategy, 14(2), 100393. https://doi.org/10.1016/j.jfbs.2020.100393
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