ISFB Insight
Sensibilizzare i professionisti alla gestione delle crisi
15 ottobre 2026
Di fronte a una situazione in cui alcune risorse operative vengono a mancare o sono compromesse, la capacità di porsi le domande giuste diventa fondamentale. In questa intervista, Gabriel Bovolenta, docente dell’ISFB nell’ambito del Certificato ISFB “Stato Maggiore e Supporto”, approfondisce le sfide della gestione delle crisi.
Gabriel Bovolenta, lei interviene in qualità di docente dell’ISFB nell’ambito del Certificato ISFB “Stato maggiore e supporto”. Qual è l’argomento del suo intervento?
Ho nuovamente il piacere di tenere il modulo “Gestione delle crisi” nell’ambito del certificato ISFB per questa seconda edizione. L’obiettivo di questo modulo è quello di fornire ai partecipanti una prima introduzione alla gestione delle crisi, sia in termini di preparazione che di reazione a situazioni di grave perturbazione all’interno della loro istituzione o che abbiano un impatto su di essa.
In qualità di professionista del settore bancario da quasi 20 anni, insisto su un approccio legato alla realtà sul campo, ponendo l’accento sulla praticità e sulla proporzionalità, in particolare quando la situazione impone di operare in modalità ridotta. Quando alcune risorse operative vengono a mancare (ad esempio, un guasto alle infrastrutture critiche) o risultano compromesse (ad esempio, un attacco informatico), gran parte della risposta alla crisi dipende dalla capacità di porsi le domande giuste e di accettare che una decisione dolorosa sia talvolta l’opzione meno peggiore per preservare l’essenziale.
Un altro tema su cui il modulo pone l’accento è l’adattabilità della risposta. Questa agilità, che si traduce in un costante adeguamento dell’organizzazione di crisi per riflettere e integrare al meglio gli sviluppi della situazione, è innanzitutto il frutto di una forte cultura aziendale, di una leadership esemplare e di una comunicazione efficace. A questo proposito, i principi chiave affrontati durante il modulo possono far fronte a molteplici situazioni di tensione e di rimessa in discussione, indipendentemente dalla disponibilità (o meno) dei fattori di produzione.
Come valuta le sfide relative alla gestione delle crisi nel settore bancario?
Il settore bancario è diventato estremamente interconnesso e competitivo. I margini di sicurezza e i tempi di latenza sono ridotti all’estremo, il che rende molto delicato il compito di mappare con precisione i rischi intrinseci e residui. Questo fenomeno risulta ancora più evidente quando analizziamo situazioni con una probabilità di verificarsi molto bassa, ma che, qualora si verificassero, potrebbero dare luogo a eventi a catena con un impatto profondo sul sistema bancario e sul nostro contesto in senso lato. In tali circostanze di crisi sistemica, gli approcci tradizionali alla gestione della continuità operativa (Business Continuity Management) possono rapidamente rivelarsi limitati.
Questa presa di coscienza spinge le strutture a rivedere i propri piani di gestione delle crisi, privilegiando strategie facili da comunicare e applicabili indipendentemente dallo scenario, nella consapevolezza che la prossima crisi le colpirà probabilmente in modo inaspettato e nel momento più inopportuno. È così che le procedure e i piani dettagliati lasciano sempre più spazio a strategie di resilienza, incentrate sulla capacità di mobilitare le competenze adeguate a fronte di qualsiasi situazione, indipendentemente dalla sua natura, e di concentrarsi in ogni momento sulle questioni essenziali per la sostenibilità dell’organizzazione.
Al di là di queste considerazioni relative alla competitività e alla capacità di adattamento degli istituti bancari, tale evoluzione è accompagnata da nuove disposizioni normative e standard in materia, che impongono agli istituti di prendere coscienza del proprio ruolo nel mantenimento di una piazza finanziaria stabile.
Quali sono i benefici concreti che i partecipanti possono trarre dal suo intervento?
Nella fase preliminare (“pre-crisi”), viene data priorità all’integrazione delle attività di gestione delle crisi con le altre funzioni di guida strategica della resilienza (ad esempio, definizione dei servizi essenziali e delle relative priorità, cultura e governance) e di gestione dei rischi (ad esempio, pianificazione della continuità operativa, limiti di tolleranza, monitoraggio e rendicontazione).
Nella fase reattiva (“crisis response”), l’attenzione si concentra sui meccanismi a supporto della gestione degli incidenti, sulla mobilitazione di un’organizzazione di crisi, sulle competenze chiave che favoriscono una risposta coordinata ed efficace (tra cui la leadership di crisi e la comunicazione interna/esterna), nonché su alcuni strumenti pratici in grado di supportare la cellula di crisi nei suoi sforzi volti a salvaguardare le attività critiche e a garantirne il funzionamento in modalità ridotta (resilienza operativa).
Nella fase finale (“post-crisi”), l’attenzione è rivolta al ritorno alla normalità, garantendo lo smantellamento delle risorse di crisi e l’integrazione degli insegnamenti tratti dall’esperienza (lessons learnt) nell’ottica del miglioramento continuo e di una sana gestione dei rischi.
Oltre alle parti teoriche ispirate ai più recenti standard in materia, il modulo stimola la partecipazione attiva attraverso una simulazione di crisi. I partecipanti sono quindi invitati a mettersi alla guida, immedesimandosi nella realtà delle squadre chiamate a gestire la situazione, man mano che questa si evolve.
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