ISFB Insight
Nicolas Dervaux: «Le risque n’est pas une contrainte, c’est un indicateur de maîtrise»
7 juillet 2026
Chargé de cours dans le Certificat ISFB Gouvernance et gestion des risques pour administrateurs/trices, Nicolas Dervaux rappelle que le conseil ne se limite pas à décider. Il doit poser les bonnes questions, fixer l’appétit aux risques et challenger la direction. Pour lui, une gouvernance claire relie stratégie, métiers, réglementation et pérennité de l’établissement.
Nicolas Dervaux, vous êtes Chargé de cours dans le cadre du Certificat ISFB Gouvernance et gestion des risques pour administrateurs/trices, quels messages souhaitez-vous transmettre aux participants de la prochaine session qui débutera en septembre sur le rôle d’un conseil face aux risques bancaires actuels?
En premier lieu, qu’ils ont fait le bon choix que d’investir dans cette formation! Être administrateur ou administratrice d’une banque c’est prendre des décisions, mais c’est avant tout poser les bonnes questions, identifier les opportunités, définir l’appétit aux risques, et s’assurer du respect des statuts et des normes. La diversité et la sophistication des métiers bancaires, la complexité grandissante de la réglementation, dans un environnement en constante évolution, rendent la fonction passionnante mais aussi exigeante.
Votre parcours de Responsables des Risques vous place au croisement de la stratégie, du risque, de la réglementation et des métiers. En quoi cette expérience nourrit-elle votre regard sur la gouvernance?
La gouvernance est la colonne vertébrale de la banque, le conseil en est le garant. Elle désigne l’ensemble des décisions, des règles et des pratiques visant à garantir le fonctionnement optimal de la banque. Selon moi, la gouvernance se réalise comme un cycle continu:
- de haut en bas: le conseil fixe son appétit aux risques et mandate la direction générale pour l’opérationnaliser,
- de bas en haut: la direction générale reporte la marche des affaires et la matérialité des risques au conseil.
Une gouvernance claire et assumée est une condition nécessaire à la réussite de l’établissement.
Vous avez exercé dans plusieurs métiers bancaires avant d’occuper la fonction de Responsable des Risques. En quoi cette diversité d’expériences nourrit-elle votre regard sur les décisions prises au plus haut niveau?
La fonction que j’exerce depuis 5 ans, cumulée à mes précédentes expériences de responsable commercial en Suisse et à l’étranger m’ont permis de prendre conscience de la multitude et de la transversalité des sujets à adresser dans un établissement bancaire. A titre d’exemple, la liquidité peut impacter la production de crédit, tout comme les mauvais crédits peuvent impacter la rentabilité et les fonds propres, et la formation des collaborateurs et l’application des meilleures pratiques permettent de réduire les risques opérationnels et cyber. Le rôle d’un administrateur consiste à établir un équilibre subtil entre les opportunités commerciales, les contraintes réglementaires, l’optimisation des ressources propres et la pérennité de l’établissement afin de servir efficacement la stratégie globale. C’est par une connaissance holistique des risques et de leur imbrication, qu’un administrateur prendra des décisions éclairées. Le Certificat ISFB Gouvernance et gestion des risques pour administrateurs/trices est construit dans cette optique.
Le risque est souvent perçu comme une contrainte. Comment peut-il devenir un langage commun entre le conseil, la direction générale et les métiers?
La perception du risque comme une contrainte, un frein au développement de l’activité, relève selon moi d’un temps révolu. Je ne suis pas le responsable des risques; nous sommes tous responsables des risques, du conseil à la direction générale, du chargé de clientèle à l’opérateur back office. Le conseil s’assure que la direction générale identifie correctement les risques, mais également qu’elle dispose des capacités de gérer ces risques. Dans ce sens, le conseil s’assure de l’existence du système de contrôle interne. Le risque n’est pas une contrainte, il est au contraire un indicateur de maîtrise des activités au sein de la banque. Il permet d’aligner les décisions et de piloter la stratégie de la Banque.
Quelles compétences personnelles vous semblent aujourd’hui déterminantes en matière de gouvernance: capacité d’arbitrage, sens politique, courage décisionnel, compréhension des métiers, autre chose?
Selon la réglementation, un administrateur doit avoir la garantie d’activité irréprochable, une bonne réputation, de l’indépendance d’esprit et la capacité d’exercer la haute surveillance stratégique. Un membre du conseil doit avoir les compétences de fixer les objectifs stratégiques et prendre une décision dans l’intérêt de la banque.
A titre personnel, je dirais qu’un membre du conseil doit disposer d’une vision stratégique de long terme, d’une bonne maîtrise du cadre légal et réglementaire, en somme disposer d’une compréhension fine des risques bancaires et de leur pilotage afin d’être en capacité de challenger le responsable des risques.
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