État-major et support: les fonctions discrètes qui font avancer l’organisation

Par Dr Mathias Baitan, Directeur général de l’ISFB

En 2009, je prenais mes fonctions de chef d’état-major de la Direction générale de la BCGE à 32 ans. À cet âge, être au quotidien au plus près des décisions offre une occasion rare de comprendre le fonctionnement d’une banque de l’intérieur.

J’y ai découvert comment un dirigeant analyse une situation, arbitre entre plusieurs solutions et compose avec des intérêts parfaitement légitimes, mais pas toujours convergents. Dans une banque, la relation entre développement commercial et maîtrise des risques en offre une illustration assez naturelle.

Mais à quoi sert finalement un état-major ?

On prête volontiers aux fonctions d’état-major une place dans l’ombre du dirigeant, comme si elles participaient directement à l’élaboration de sa pensée stratégique. Ne soyons pas dupes. Un dirigeant n’a pas besoin de son état-major pour penser à sa place, définir sa stratégie ou exercer son influence : la valeur de l’état-major est souvent bien plus opérationnelle qu’on ne veut le croire.

Son rôle est ailleurs : permettre au dirigeant de se concentrer sur ce qui relève véritablement de sa fonction.

Il prépare les éléments nécessaires à la décision, documente les dossiers, organise les arbitrages, structure les relations avec l’écosystème et assure le suivi des décisions. Surtout, il protège une ressource particulièrement rare : le temps du dirigeant. Celui-ci devrait pouvoir consacrer l’essentiel de son énergie à penser, décider et arbitrer, plutôt qu’à mettre lui-même en place les mécanismes qui lui permettent de le faire.

L’état-major devient ainsi le garant d’une cadence. Celle du quotidien, pour que les sujets avancent, mais également celle du temps long, pour éviter que l’urgence ne chasse constamment l’important. Il préserve le mécanisme, sans en produire le contenu.

Cette distinction est essentielle. Car confondre proximité avec le dirigeant et exercice de la direction constitue probablement l’un des premiers risques du métier.

Il en existe un autre : l’influence.

Le chef d’état-major doit fréquemment faire avancer des sujets auprès de personnes sur lesquelles il n’exerce aucune autorité hiérarchique. La psychologie sociale nous offre ici une grille de lecture intéressante. Les travaux de French et Raven distinguent différentes bases du pouvoir social, notamment les pouvoirs légitime, de référence et d’expertise, auxquels s’ajoute ensuite le pouvoir informationnel.

Au début, l’état-major emprunte nécessairement une partie de son influence au dirigeant auquel il est rattaché. Mais cette légitimité ne suffit pas. Avec le temps, il doit construire la sienne.

S’il démontre que passer par lui permet de mieux préparer un dossier, de gagner du temps ou de faire avancer plus efficacement une décision, sa capacité d’influence change de nature. Il gagne progressivement une double confiance : celle du haut et celle des lignes. Sans elle, il risque rapidement de devenir ce qu’il ne devrait jamais être : un agent bureaucratique supplémentaire.

Cette fonction exige donc une étonnante transversalité. Comprendre la stratégie sans être le stratège. Comprendre les risques et la compliance sans être le Risk ou le Compliance Officer. Savoir conduire un projet, appréhender une crise, lire des processus et communiquer une décision sans se substituer aux métiers.

Cette transversalité ne concerne d’ailleurs pas le seul chef d’état-major. Elle caractérise plus largement les équipes d’état-major et de support, qui contribuent chacune, à leur niveau, à préparer les dossiers, coordonner les acteurs, structurer l’information et assurer la continuité entre décision et mise en œuvre. Leur influence est parfois moins visible, mais leur position particulière exige la même capacité à comprendre des enjeux qui dépassent leur seul domaine d’expertise. Travailler dans un état-major, c’est précisément apprendre à regarder l’organisation au-delà de sa propre fonction.