All’interno del Gruppo Crédit Agricole, il percorso di Fabrice Bouffet fino alla Direzione generale di CA next bank in Svizzera

13 maggio 2026

All’interno del gruppo Crédit Agricole, assumere la direzione generale di un istituto in Svizzera non è affatto cosa da poco. Un percorso del genere illustra come si costruisce la legittimità di un dirigente: attraverso l’esperienza sul campo, la diversità delle funzioni, la mobilità e l’esposizione progressiva a responsabilità sempre più ampie. Essa mette in luce, al di là del percorso individuale, un modello di formazione dei dirigenti proprio di un certo modo di formare i dirigenti in questo grande gruppo bancario europeo, attraverso l’avanzamento interno con responsabilità crescenti e la mobilità tra le entità, che apporta una vera diversità di esperienze. In un settore in cui anche molti dirigenti svizzeri hanno costruito parte del proprio percorso al di fuori del proprio ambiente di origine, questo itinerario ricorda una semplice realtà: non si diventa CEO di una banca in un colpo solo, ma al termine di un percorso impegnativo, fatto di molteplici esperienze, adattamenti e legittimità acquisita progressivamente.

Intervista a cura di Mathias Baitan, 8 aprile 2026 (Ginevra, Pont-Rouge)

Mathias Baitan: Fabrice Bouffet, la sua carriera si è sviluppata all’interno del gruppo Crédit Agricole e l’ha portata alla guida di CA next bank in Svizzera. In che modo questo percorso ha influenzato il suo modo di ricoprire oggi la carica di amministratore delegato?

Fabrice Bouffet: il mio percorso è iniziato sul campo, in agenzia, a stretto contatto con i clienti. Quell’esperienza è stata fondamentale. Mi ha trasmesso il gusto per la vicinanza, la concretezza e il rapporto umano, che ancora oggi sono al centro del mio modo di lavorare.

Ho poi proseguito la mia carriera all’interno del gruppo Crédit Agricole, un grande gruppo bancario cooperativo e mutualistico strutturato attorno alle sue 39 Casse regionali, ricoprendo diversi ruoli in varie entità e in diverse funzioni dirigenziali. Uno degli aspetti fondamentali che mi ha colpito è stata la prassi del gruppo in materia di governance e sviluppo dei talenti. La logica è innanzitutto quella di formare internamente i propri dirigenti, per poi nominarli sulla base di percorsi professionali costruiti nel tempo. Questa cultura della promozione interna coniuga coesione e continuità manageriale con la progressiva costruzione di un bagaglio di competenze ed esperienze, essenziali per l’esercizio delle funzioni di direzione generale.

I percorsi di selezione consentono la mobilità all’interno del gruppo, tra diverse entità e diverse funzioni. Ciò contribuisce a costituire un bacino di dirigenti che possono poi essere impiegati sia in Francia che all’estero. Col senno di poi, ritengo che questa diversità di esperienze sia preziosa: permette di ampliare la propria visione del settore bancario e di sviluppare progressivamente la capacità di dirigere.

Cosa l’ha attratta all’idea di assumere la guida di CA next bank a Ginevra?

Sono stato molto lieto di scoprire questo nuovo mercato, nonché una governance e una cultura aziendale che coniugano i valori del Gruppo Crédit Agricole con quelli della Svizzera, il che corrisponde perfettamente alla realtà della nostra banca. CA next bank sta infatti sviluppando un portafoglio clienti composto sia da residenti svizzeri che da frontalieri. Il fatto che la struttura di governance sia in linea con questa realtà mi è sembrato essenziale.

Un altro aspetto che mi ha attratto è il carattere fortemente imprenditoriale della banca. CA next bank ha appena festeggiato i suoi 25 anni, a testimonianza della solidità della sua storia e della dinamicità del suo sviluppo. Si tratta di una struttura matura, ma che conserva una spiccata capacità di iniziativa, di dinamismo e di crescita.

Questa dinamica si riflette anche nella rete: la banca prosegue il proprio sviluppo con tre recenti aperture di filiali nella Svizzera tedesca e una in Ticino, per un totale di tredici filiali in Svizzera. Ciò rientra in una strategia orientata al cliente che coniuga presenza sul territorio ed eccellenza digitale, al servizio di un rapporto duraturo, utile e di qualità.

Cosa la motiva oggi nel suo ruolo di amministratore delegato?

La mia responsabilità principale è quella di mettere i team nelle condizioni di avere successo. Ciò implica fornire una direzione chiara, rendere comprensibili i processi di trasformazione e mantenere standard elevati nel servizio offerto ai clienti.

Ma ciò che mi motiva, più profondamente, rimane la dimensione umana della nostra professione. La banca accompagna i progetti di vita. Dietro alle decisioni, ai prodotti o agli strumenti, ci sono sempre situazioni concrete, aspettative, equilibri da costruire. È questo che dà senso al nostro lavoro.

CA next bank si distingue anche per la qualità della sua struttura come datore di lavoro. Siamo circa 250, il che conferisce all’azienda una dimensione a misura d’uomo. Ciò permette a ciascuno di avere un controllo concreto sulla propria quotidianità e di partecipare più direttamente all’evoluzione dell’azienda. In una struttura di queste dimensioni, ognuno ha un impatto più diretto sulle decisioni e sui risultati. Ciò implica anche accettare una certa versatilità e assunzione di responsabilità, con un funzionamento a volte più simile a quello di una PMI che a quello di un grande gruppo.

Come definirebbe il suo stile di gestione?

Credo fermamente in una gestione di prossimità ben strutturata. È fondamentale che tutti possano rivolgersi ai membri della direzione, che si tratti dell’amministratore delegato, del direttore commerciale o del direttore finanziario. Questa accessibilità è essenziale, pur inserendosi in un quadro di responsabilità chiaramente definite. Il fatto di essere accessibili non significa che si condivida lo stesso ambito di attività o lo stesso ruolo nel processo decisionale.

Sono molto attento a evitare che si creino malintesi. È importante che ognuno possa esprimere i propri sentimenti, ma in modo maturo e in un clima di rispetto. Ritengo che un’organizzazione progredisca meglio quando gli argomenti vengono affrontati con chiarezza, piuttosto che lasciati in sospeso.

Mi impegno a rendere concreta questa vicinanza. Vado spesso a trovare i nostri team nelle agenzie e ogni mese organizziamo una riunione del Comitato direttivo in un’agenzia diversa. Pranziamo insieme, favorendo scambi diretti e aperti. Questo permette di mantenere un legame reale tra l’operatività e la strategia aziendale.

Mi piace molto confrontarmi con gli altri, privilegiando un dialogo semplice, diretto e basato su un ascolto attento delle realtà sul campo.

In quest’ottica, organizzeremo regolarmente videoconferenze con tutti i 250 collaboratori, per discutere delle questioni di attualità e dare un senso alle nostre priorità in linea con il nostro progetto aziendale.

Quali sono, secondo voi, le principali sfide attuali in materia di competenze nel settore bancario e finanziario?

I cambiamenti sono numerosi e richiedono un continuo adeguamento. Le competenze tecnologiche evolvono rapidamente, in particolare nei settori dei dati, dell’intelligenza artificiale e della sicurezza informatica.

Ma la questione non si limita alla tecnica. La consulenza diventa più specialistica, più esigente, e le competenze relazionali assumono un valore sempre maggiore. Comprendere la situazione specifica di ogni cliente e i suoi progetti, affiancarlo nel processo decisionale, dare un senso a una raccomandazione: tutto questo diventa fondamentale. A ciò si aggiungono le sfide della sostenibilità, che a loro volta stanno progressivamente ridefinendo i mestieri.

Si sente spesso dire che il ruolo di dirigente sia associato a una certa solitudine. Cosa ne pensa?

Non mi riconosco molto in questa idea di solitudine, per due motivi:

Innanzitutto, il rapporto di collaborazione con il presidente del Consiglio di amministrazione di CA next bank, Laurent Bennet, si basa sulla fiducia e sulla complementarità dei nostri ruoli e si alimenta di scambi regolari; il nostro Consiglio di amministrazione franco-svizzero rappresenta inoltre una risorsa fondamentale per la visione e il futuro dell’azienda.

Posso inoltre contare sul Comitato direttivo, che promuove una cultura della condivisione e dello scambio. Credo fermamente nell’importanza di mettere in prospettiva i diversi punti di vista prima di prendere una decisione.

Naturalmente, non si dispone mai di tutti i dati. Bisogna saper accettare questa dose di incertezza. Ma bisogna anche saper decidere: è questa la responsabilità del dirigente. Decidere rimane comunque una responsabilità fondamentale del dirigente. La sfida consiste poi nel riuscire ad adeguarsi rapidamente, rimanendo attenti ai riscontri provenienti dal campo, dai team e dai clienti.

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Crediti fotografici: ISFB, Marie Gala

Fabrice Bouffet
Amministratore delegato di Crédit Agricole next bank (Svizzera) SA

Biografia

• Amministratore delegato di Crédit Agricole next bank (Svizzera) SA dal 1° marzo 2025
• Carriera all’interno del Gruppo Crédit Agricole dal 2001, in particolare in ruoli di vicedirezione generale presso le casse regionali.
• Laureato presso la Scuola superiore di commercio di Bordeaux dopo aver frequentato il corso propedeutico all’HEC di Versailles

La mia responsabilità principale è quella di mettere i team nelle condizioni di avere successo.

Fabrice Bouffet