«Una carriera non si costruisce mai da soli»: intervista a Pierre-Alain Leuenberger, amministratore delegato della Banca Cantonale di Neuchâtel

26 giugno 2026

Pierre-Alain Leuenberger ha costruito la sua carriera nel settore bancario attraverso una serie di tappe successive, dall’apprendistato bancario fino alla Direzione generale della Banca Cantonale di Neuchâtel. In questa intervista, riflette su ciò che plasma il percorso di un dirigente: l’esperienza pratica, la formazione continua, le opportunità ricevute, ma anche il coraggio manageriale, la qualità dei rapporti di fiducia e la capacità di far evolvere le competenze in un settore bancario in continua evoluzione.

Intervista a cura di Mathias Baitan, 12 giugno 2026

Mathias Baitan: Pierre-Alain Leuenberger, il suo percorso formativo è simile a quello di molti dirigenti bancari in Svizzera. Può parlarci un po’ di questo?

Pierre-Alain Leuenberger: Il mio percorso è stato piuttosto rappresentativo del modello svizzero. Ho iniziato con un apprendistato nel settore bancario, poi ho proseguito con un diploma federale — quello che all’epoca si chiamava «maestria federale» — conciliando lavoro e formazione fino all’età di circa 25 anni. Questa base mi ha dato molto, perché mi ha permesso di acquisire una comprensione molto concreta della professione.

In quel periodo ho anche preso una decisione importante: partire per imparare il tedesco. Col senno di poi, ritengo che quella scelta sia stata determinante. Questa apertura linguistica mi ha aiutato molto nella mia carriera. In un paese come la Svizzera, e in un settore bancario in cui i rapporti spesso superano i confini linguistici, questa capacità di apertura conta molto.

In quel periodo ho lavorato anche per cinque anni nel settore della revisione contabile, prima di orientarmi verso il credito a metà degli anni ’90. Nel 2005 sono entrato a far parte della Banca Cantonale di Neuchâtel, nel settore delle imprese. Questo percorso mi ha permesso di acquisire una solida esperienza nel campo dei finanziamenti e mi ha poi progressivamente avvicinato ad altri aspetti dell’attività bancaria.

Un’altra tappa importante è stata il MAS in Banca e Finanza che ho frequentato tra il 2013 e il 2015 presso l’ISFB nell’ambito del percorso formativo offerto in collaborazione con un istituto universitario. Questo percorso mi ha aperto a una visione ancora più ampia del settore bancario, con argomenti quali la governance, la gestione dei rischi a livello organizzativo o la strategia. Per accedere a ruoli dirigenziali, questo ampliamento di orizzonti è indispensabile.

Il suo percorso mette in luce anche il ruolo di chi sa individuare un potenziale prima ancora che sia pienamente visibile. Che importanza attribuisce oggi a questa capacità nella professione di dirigente?

Poiché una carriera non si costruisce mai da soli, in diverse occasioni alcune persone mi hanno dato fiducia prima ancora che avessi ricoperto il ruolo che mi avevano affidato. Hanno corso il rischio di vedere in me un potenziale, non solo un’esperienza già comprovata.

A mio avviso, questo è un aspetto molto importante nei percorsi di leadership. Non ci si può limitare alle competenze tecniche o a ciò che è scritto su un curriculum. Bisogna considerare anche le qualità umane, i valori, la capacità di guidare gli altri, di prendere decisioni e di creare coesione. Alcune persone sanno cogliere questi aspetti. Ti danno una possibilità, e questa possibilità ti obbliga anche a dimostrarti all’altezza.

Oggi, a mia volta, cerco di fare la stessa cosa. È molto gratificante poter creare opportunità per gli altri, vedere una persona fare progressi, acquisire fiducia in sé stessa e crescere nel proprio ruolo. Parte del lavoro di un dirigente consiste anche nel far emergere i talenti.

Quali sono, secondo lei, le qualità più difficili da sviluppare in un manager?

Il coraggio manageriale. È una qualità di cui si parla molto, ma che nella pratica rimane difficile da mettere in atto. Quando una situazione si complica, bisogna essere in grado di affrontarla tempestivamente, non lasciare che i problemi si aggravino e trattare le questioni con chiarezza.

Ciò richiede discernimento. Il coraggio manageriale non consiste nell’essere severi. Consiste nel dire le cose al momento giusto, con rispetto, ma senza rimandare all’infinito le decisioni necessarie.

È inoltre importante comprendere a fondo le motivazioni dei collaboratori. L’ambizione, ad esempio, può essere molto positiva. Ma occorre valutare a cosa serva. È al servizio dell’azienda, della collettività, del cliente? Oppure è finalizzata esclusivamente alla crescita individuale? Questa analisi è fondamentale per costruire team solidi che si impegnino per il successo comune.

Anche la sua esperienza militare ha influito sul suo modo di dirigere. Cosa le ha apportato?

Ho assunto responsabilità di gestione di un team sin da giovanissimo, già all’età di 20 anni. Non la considero un elemento determinante per la mia carriera, ma quell’esperienza mi ha lasciato il segno. Mi ha insegnato ad adattarmi rapidamente alle situazioni e alle persone.

Mi ha anche aiutato a sviluppare una forma di intelligenza emotiva. Quando si guida un team, non basta dare istruzioni. Bisogna capire le persone, percepire le tensioni, adattare il proprio modo di comunicare, creare le condizioni affinché ciascuno possa svolgere il proprio ruolo.

Nel mio stile di gestione, credo fermamente nella crescita reciproca. Un buon funzionamento si ha quando ognuno cresce grazie all’altro. Affidare delle responsabilità è importante, ma non basta. Occorre anche fornire gli strumenti per farne fronte, condividere l’esperienza e sostenere la persona nel suo percorso di crescita.

Come vede l'attuale evoluzione del settore bancario?

Il settore sta evolvendo rapidamente. I rischi tecnologici hanno assunto un’importanza notevole. Il rischio informatico, ad esempio, è diventato centrale, mentre solo pochi anni fa era molto meno presente nelle discussioni.

Ciò costringe le banche a migliorare le proprie competenze, i propri strumenti, i propri sistemi di sicurezza, ma anche il proprio modo di lavorare. Allo stesso tempo, i requisiti normativi continuano a richiedere un notevole impiego di risorse.

Alla luce di ciò, ritengo che la collaborazione tra istituti acquisirà sempre maggiore importanza. Alcune infrastrutture, alcune soluzioni tecnologiche o alcune competenze possono essere messe in comune. Ogni banca mantiene ovviamente la propria identità, il proprio posizionamento e il proprio rapporto con la clientela. Ma su determinati temi, lavorare insieme può avere molto senso.

Secondo lei, l’intelligenza artificiale sta cambiando il ruolo del banchiere?

Sì, ma soprattutto porta avanti un’evoluzione già in atto. Oggi i clienti si presentano con un livello di informazione molto elevato. Hanno letto, confrontato, analizzato gli strumenti disponibili e consultato diverse fonti. Il ruolo del banchiere non è quindi più semplicemente quello di fornire una risposta.

Il suo valore si sta spostando verso altri aspetti: dare un senso, spiegare i rischi, aiutare il cliente a prendere le distanze, ricollocare una decisione finanziaria nel contesto della sua vita. Ciò è particolarmente vero nelle relazioni a lungo termine.

Le competenze relazionali assumono quindi un’importanza ancora maggiore. L’empatia, l’ascolto, la capacità di immedesimarsi nella situazione del cliente, di parlare di progetti di vita o di successione, diventano fondamentali. La tecnologia è in grado di elaborare grandi quantità di informazioni. Ma il rapporto di fiducia rimane un elemento centrale della nostra professione.

Spesso si associa la figura dell’amministratore delegato a una sorta di solitudine. È qualcosa che prova anche lei?

Non particolarmente. Credo che dipenda molto dalla qualità dei rapporti che si costruiscono intorno a sé. Per quanto mi riguarda, posso contare su rapporti di fiducia solidi.

Il rapporto tra la Direzione generale e il Consiglio di amministrazione è, a questo proposito, determinante. Quando è sano, trasparente e basato sulla fiducia, consente di affrontare con serenità le questioni strategiche e operative. Al contrario, se questo rapporto si indebolisce, ciò può mettere a rischio l’intera organizzazione.

Ciò non significa che il dirigente non debba talvolta decidere da solo. In certi momenti, la responsabilità della decisione spetta chiaramente a lui. Ma tale decisione risulta più solida quando si basa su un dialogo sincero e preventivo, su una governance chiara e su rapporti di fiducia costruiti nel tempo.

In definitiva, che opinione avete della formazione nel percorso professionale di un dirigente bancario?

La formazione continua svolge un ruolo importante, perché spinge a uscire dalla routine quotidiana. Offre l’accesso ad altri argomenti, ad altri punti di vista, ad altri modi di concepire il settore bancario.

Nel mio percorso professionale, mi ha accompagnato nei passaggi tra le diverse fasi: dal ruolo operativo alla gestione, poi dalla gestione a una visione più ampia dell’azienda. È anche questo che conta oggi nel settore bancario: rimanere capaci di imparare, di aprirsi, di comprendere ambiti che non si padroneggiano ancora appieno.

Un dirigente bancario non può sapere tutto. Ma deve saper ascoltare, porre domande, prendere decisioni e circondarsi delle persone giuste. La formazione aiuta a sviluppare questo approccio. A titolo personale, continuo a imparare ogni giorno dal contatto con le persone con cui lavoro e continuo a seguire corsi di formazione strutturati.

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Crediti fotografici: BCN

Pierre-Alain Leuenberger
, amministratore delegato della Banca Cantonale di Neuchâtel

Biografia

• Direttore generale della Banca Cantonale di Neuchâtel dal 2017.
• Titolare di un Master of Advanced Studies in Banking & Finance (HES) e del diploma federale di economista bancario.
• Percorso professionale maturato nei settori della revisione contabile, del credito e della clientela aziendale: REBA Révision a Ostermundigen, Clientis Caisse d’Epargne CEC SA a Courtelary, poi BCN dal 2005.
• Presso la BCN ha ricoperto i ruoli di Consulente per la clientela aziendale, Direttore della gestione dei crediti e poi Vicedirettore generale, prima di entrare a far parte della Direzione generale.

Una carriera non si costruisce mai da soli. Ci sono persone che ripongono fiducia in te prima ancora che tu abbia dimostrato il tuo valore. Questa opportunità ti obbliga anche a dimostrarti all’altezza

Pierre-Alain Leuenberger