ISFB Insight
Administrer une banque: comprendre pour mieux surveiller
8 juillet 2026
Depuis la crise de Credit Suisse, la gouvernance des banques fait l’objet d’une attention renouvelée: rôle des organes, gestion des risques, haute surveillance. Pour un conseil d’administration, ces attentes engagent directement la capacité à comprendre, questionner et décider. Une capacité qui ne s’improvise pas: elle se forme et s’entretient.
La crise de Credit Suisse l’a rappelé: la solidité d’une banque ne tient pas seulement à ses chiffres, elle tient aussi à la qualité de ses organes. Depuis, l’attention portée à la gouvernance bancaire s’est renforcée, et avec elle les attentes envers celles et ceux qui exercent les mandats d’administrateur.
Notre rôle, comme association professionnelle, est notamment de former. Et nous le faisons selon notre modèle associatif: en faisant appel aux experts du métier – administrateurs en exercice, spécialistes du risque – parce que notre notre ancrage associatif permet précisément cela, réunir et partager les regards des membres et des acteurs de l’écosystème. Car les attentes actuelles posent directement la question du rôle des administrateurs dans les banques. Que doit comprendre un conseil pour exercer sa haute surveillance? Jusqu’où doit-il entrer dans les risques sans prendre la place de la direction? Quelle compétence collective faut-il réunir pour lire les signaux financiers, opérationnels, réglementaires, technologiques ou prudentiels?
Nous avons consacré une série d’entretiens aux intervenants du Certificat ISFB Gouvernance et Gestion des Risques pour Administrateurs/trices, placé sous la direction de Jean-Philippe Bernard. Leurs regards, croisés ici, dessinent les contours d’une compétence: celle du rôle.
Comprendre pour surveiller
Jean-Philippe Bernard dirige le programme et anime le module consacré à la gestion des risques dans le domaine bancaire. Il pose le point de départ: un administrateur doit pouvoir comprendre les risques, prendre position, juger de la pertinence des approches proposées par l’exécutif et les traduire en impulsions stratégiques.
Cette formulation rejoint une question classique des sciences économiques. La théorie de l’agence décrit la tension créée lorsque ceux qui dirigent l’entreprise au quotidien ne sont pas ceux qui en assurent la surveillance finale (Jensen & Meckling, 1976). Dans une banque, cette tension prend une forme très concrète: le conseil dépend d’informations produites par l’organisation qu’il doit contrôler. Son rôle consiste donc à réduire les angles morts, clarifier les responsabilités et se donner les moyens de décider au bon niveau.
Hervé Broch, chargé de cours ISFB et représentant de l’ACAD dans ce certificat, lui-même Directeur d’un établissement financier et Président du Conseil d’administration dans le secteur sportif, anime le module consacré à la gouvernance d’un conseil d’administration. Son apport ramène le mandat à son socle: avant les risques, l’administrateur doit comprendre sa mission première, assurer la pérennité de la banque. Le conseil définit les orientations, veille à la gouvernance, soutient la direction et conserve la distance nécessaire. Pour lui, la valeur vient de la qualité du jugement, des questions et de l’indépendance (lire l’interview).
Une posture singulière
Jean-Christophe Pernollet, Chargé de cours ISFB et lui-même vice-président d’un conseil d’administration dans le domaine bancaire, anime quant à lui le module de gouvernance bancaire. Il rappelle la singularité du secteur: l’activité bancaire figure parmi les plus régulées, et en Suisse, la séparation entre haute surveillance et conduite opérationnelle est particulièrement marquée dans le secteur bancaire. Cette séparation impose une posture précise: comprendre, questionner, décider, sans occuper la place de l’exécutif (lire l’interview).
Son second apport porte sur la compétence collective du conseil. Des spécialistes doivent être présents autour de la table, mais chaque administrateur doit comprendre les enjeux clés pour contribuer à la stratégie et à la maîtrise des risques. Il insiste sur l’esprit critique, le questionnement des zones présentées comme solides et la formation continue.
Jean-Philippe Bernard intervient ensuite au cœur du risque bancaire. Fixer l’appétit au risque revient à décider quelle part d’incertitude l’institution accepte pour atteindre ses objectifs. Le conseil ne reçoit pas seulement des indicateurs: il doit comprendre ce qu’ils mesurent, ce qu’ils peuvent masquer et ce qu’ils disent de la trajectoire de la banque. Dans l’article publié par Allnews au lancement de cette série, il rappelle que les conseils d’administration, responsables in fine, doivent arbitrer les risques avec une compréhension suffisante pour décider et contrôler (lire l’article).
Lire les mécanismes, pas seulement les ratios
Julien Pelegry, Chargé de cours ISFB et Responsable des risques financiers au sein d’un établissement bancaire de la place, anime le module dédié aux risques financiers hors crédits. Son propos ramène le conseil vers les mécanismes du bilan: liquidité, taux, marché, capital, stress tests (lire l’interview). Ces sujets arrivent souvent au conseil sous forme de ratios. Or un ratio ne parle jamais seul. Il renvoie à des hypothèses, à des choix et à des mécanismes que le conseil doit pouvoir interroger.
Nicolas Dervaux, Responsable des risques dans le domaine bancaire et Chargé de cours ISFB, anime le module consacré aux risques de crédits, aux risques opérationnels et à la résilience. Il élargit la lecture: le risque circule entre le crédit, l’opérationnel, la liquidité, la rentabilité, les fonds propres, les pratiques internes et la résilience. Il décrit la gouvernance comme un cycle: le conseil fixe l’appétit au risque, la direction l’opérationnalise, puis reporte la matérialité des risques (lire l’interview).
La théorie de la dépendance aux ressources aide à comprendre cette exigence. Un conseil apporte à l’entreprise des compétences, de l’expérience, une capacité de lecture, un réseau et un regard externe (Hillman, Cannella & Paetzold, 2000). Dans une banque, cette ressource doit rester vivante. Elle se met à jour au rythme des risques, des modèles d’affaires, des exigences prudentielles et des technologies.
Le module consacré aux risques cyber et à l’introduction de l’intelligence artificielle s’inscrit dans cette continuité. Le programme le rattache au système de contrôle interne: le risque technologique relève donc aussi de la haute surveillance, des données, de l’externalisation, de la résilience et de la qualité de la décision.
Le regard prudentiel et la responsabilité de place
Nezam Alexandre Bayat, spécialiste des procédures d’enforcement prudentiel, intervient dans le module dédié à la surveillance du système de contrôle interne et de gestion des risques. Son intervention apporte une lecture des attentes prudentielles, dans un cadre strictement pédagogique (lire l’interview).
Pranvera Këllezi, avocate à Genève et membre de la Commission fédérale de la concurrence (COMCO), siège au comité du Cercle Suisse des Administratrices, où elle dirige les travaux de la Commission Gouvernance & Juridique. Son apport donne à cette réflexion sa portée de place: le secteur financier gère l’argent d’autrui. Cette responsabilité envers les déposants, les épargnants et les investisseurs impose une professionnalisation continue des conseils et une compréhension solide des responsabilités personnelles liées au mandat (lire l’interview).
La théorie des parties prenantes éclaire ce point. Un établissement quel qu’il soit répond devant un cercle plus large que ses seuls actionnaires: clients, collaborateurs, autorités, contreparties notamment (Donaldson & Preston, 1995). La stabilité bancaire ne se limite donc pas aux fonds propres ou à la liquidité. Elle tient aussi à la clarté des responsabilités, à la robustesse de la gestion des risques et à la qualité de la surveillance exercée par les organes dirigeants.
Un rôle qui s’apprend
Ces propos, mis bout à bout, dessinent une même exigence. Être administrateur ou administratrice d’une banque, aujourd’hui, c’est accepter une responsabilité particulière: comprendre les risques sans devenir spécialiste de chaque domaine, exercer son jugement sans prendre la place de la direction, décider dans un environnement régulé, assumer une responsabilité personnelle et maintenir ses compétences dans la durée.
Le Certificat ISFB Gouvernance et Gestion des Risques pour Administrateurs/trices débute le 3 septembre 2026, sur 7 demi-journées non consécutives, en présentiel dans les locaux de l’ISFB à Genève. Il s’adresse aux membres de conseils d’administration d’instituts financiers, ainsi qu’aux fonctions transversales non spécialistes de la gestion des risques qui se destinent à terme à un mandat d’administrateur ou d’administratrice.
Être formé par des praticiens de la gestion des risques bancaires et des administrateurs en exercice, au sein de l’association professionnelle dédiée au développement des compétences du secteur bancaire et financier en Suisse romande, donne à ce programme une place particulière. La présence, autour de ce certificat, de l’ACAD et du Cercle Suisse des Administratrices l’inscrit dans un mouvement plus large de professionnalisation des conseils.
L’objectif est précis: donner aux administrateurs et administratrices les repères nécessaires pour lire le risque, poser les bonnes questions, exercer pleinement leur rôle et contribuer à la solidité de l’institution qu’ils gouvernent.
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