„Eine Karriere baut man nie alleine auf“: Interview mit Pierre-Alain Leuenberger, CEO der Neuenburger Kantonalbank

26. Juni 2026

Pierre-Alain Leuenberger hat seine Karriere im Bankwesen Schritt für Schritt aufgebaut, von der Banklehre bis hin zur Geschäftsleitung der Neuenburger Kantonalbank. In diesem Interview spricht er darüber, was den Werdegang einer Führungskraft prägt: praktische Erfahrung, Weiterbildung, gebotene Chancen, aber auch Führungsmut, vertrauensvolle Beziehungen und die Fähigkeit, Kompetenzen in einem sich rasch wandelnden Bankensektor weiterzuentwickeln.

Interview geführt von Mathias Baitan am 12. Juni 2026

Mathias Baitan: Pierre-Alain Leuenberger, Ihr Bildungsweg entspricht dem vieler Bankmanager in der Schweiz. Können Sie uns etwas darüber erzählen?

Pierre-Alain Leuenberger: Mein Werdegang entspricht ziemlich genau dem Schweizer Modell. Ich habe mit einer Banklehre begonnen und anschließend ein eidgenössisches Diplom – damals nannte man das noch „eidgenössische Meisterprüfung“ – erworben, wobei ich bis zum Alter von etwa 25 Jahren Arbeit und Ausbildung miteinander verband. Diese Grundlage hat mir sehr viel gebracht, denn sie hat mir ein sehr konkretes Verständnis für den Beruf vermittelt.

Zu dieser Zeit traf ich auch eine wichtige Entscheidung: Ich beschloss, Deutsch zu lernen. Rückblickend betrachte ich diese Entscheidung als entscheidend. Diese sprachliche Offenheit hat mir in meiner Karriere sehr geholfen. In einem Land wie der Schweiz und in einer Bankenbranche, in der Beziehungen oft über Sprachgrenzen hinausgehen, ist diese Offenheit von großer Bedeutung.

Zu dieser Zeit war ich außerdem fünf Jahre lang in der Wirtschaftsprüfung tätig, bevor ich Mitte der 1990er Jahre in den Kreditbereich wechselte. Im Jahr 2005 trat ich in den Unternehmensbereich der Banque Cantonale Neuchâteloise ein. Dieser Werdegang verschaffte mir fundierte Fachkenntnisse im Bereich der Finanzierung und führte mich nach und nach an weitere Facetten des Bankwesens heran.

Ein wichtiger Meilenstein war auch der MAS-Studiengang „Bank & Finanzen“, den ich zwischen 2013 und 2015 an der ISFB im Rahmen einer in Zusammenarbeit mit einer Hochschule angebotenen Ausbildung absolviert habe. Diese Ausbildung hat mir einen noch umfassenderen Einblick in das Bankwesen vermittelt, mit Themen wie Governance, unternehmensweites Risikomanagement oder Strategie. Um Führungspositionen zu erreichen, ist diese Erweiterung des Horizonts unerlässlich.

Ihr Werdegang verdeutlicht auch die Rolle derjenigen, die Potenzial erkennen können, noch bevor es vollends sichtbar wird. Welchen Stellenwert messen Sie dieser Fähigkeit heute im Beruf einer Führungskraft bei?

Denn eine Karriere baut man nie alleine auf – immer wieder haben mir Menschen ihr Vertrauen geschenkt, noch bevor ich die Aufgabe, die sie mir anvertraut haben, überhaupt ausgeübt hatte. Sie sind das Risiko eingegangen, in mir Potenzial zu sehen, und nicht nur bereits nachgewiesene Erfahrung.

Meiner Meinung nach ist das ein sehr wichtiger Aspekt auf dem Weg in Führungspositionen. Man darf sich nicht nur auf fachliche Kompetenzen oder die Einträge im Lebenslauf beschränken. Man muss auch die menschlichen Qualitäten, die Werte sowie die Fähigkeit, Mitarbeiter zu führen, Entscheidungen zu treffen und Menschen zusammenzubringen, berücksichtigen. Manche Menschen haben ein Gespür dafür. Sie geben einem eine Chance, und diese Chance zwingt einen auch dazu, den Erwartungen gerecht zu werden.

Heute versuche ich meinerseits, dasselbe zu tun. Es ist sehr befriedigend, anderen Chancen zu eröffnen, zu sehen, wie sich jemand weiterentwickelt, Selbstvertrauen gewinnt und in einer Rolle wächst. Ein Teil der Aufgabe einer Führungskraft besteht auch darin, Talente zu entdecken.

Welche Eigenschaften lassen sich Ihrer Meinung nach bei einer Führungskraft am schwersten entwickeln?

Führungsmut. Das ist eine Eigenschaft, über die viel gesprochen wird, die sich in der Praxis jedoch als schwierig erweist. Wenn eine Situation kompliziert wird, muss man in der Lage sein, schnell darüber zu sprechen, Probleme nicht eskalieren zu lassen und die Themen klar anzugehen.

Das erfordert Urteilsvermögen. Führungsstärke bedeutet nicht, hart zu sein. Sie bedeutet, die Dinge zum richtigen Zeitpunkt und mit Respekt anzusprechen, ohne jedoch notwendige Entscheidungen auf unbestimmte Zeit hinauszuschieben.

Man muss auch die Motivationen der Mitarbeiter genau verstehen. Ehrgeiz kann zum Beispiel sehr positiv sein. Aber man muss darauf achten, wem er dient. Steht er im Dienst des Unternehmens, der Gemeinschaft, des Kunden? Oder dient er ausschließlich dem individuellen Aufstieg? Diese Einschätzung ist wichtig, um starke Teams aufzubauen, die sich für den gemeinsamen Erfolg engagieren.

Ihre militärische Erfahrung hat ebenfalls eine Rolle bei Ihrem Führungsstil gespielt. Was hat sie Ihnen gebracht?

Schon sehr früh, im Alter von 20 Jahren, hatte ich Führungsaufgaben in einem Team inne. Ich betrachte das zwar nicht als direkten Karriereschritt, aber diese Erfahrung hat mich geprägt. Sie hat mir beigebracht, mich schnell an Situationen und Menschen anzupassen.

Sie hat mir auch dabei geholfen, eine Form emotionaler Intelligenz zu entwickeln. Wenn man ein Team leitet, reicht es nicht aus, nur Anweisungen zu geben. Man muss die Menschen verstehen, Spannungen wahrnehmen, seine Kommunikationsweise anpassen und die Voraussetzungen schaffen, damit jeder seine Rolle erfüllen kann.

In meinem Führungsstil lege ich großen Wert auf gegenseitige Weiterentwicklung. Ein gut funktionierendes Team zeichnet sich dadurch aus, dass sich jeder durch den anderen weiterentwickelt. Verantwortung zu übertragen ist wichtig, reicht aber nicht aus. Man muss auch die Mittel bereitstellen, um dieser Verantwortung gerecht zu werden, Erfahrungen austauschen und den Einzelnen in seiner Entwicklung unterstützen.

Wie sehen Sie die aktuelle Entwicklung im Bankensektor?

Die Branche entwickelt sich rasant weiter. Technologische Risiken haben erheblich an Bedeutung gewonnen. Das Cyberrisiko beispielsweise spielt mittlerweile eine zentrale Rolle, während es vor einigen Jahren in den Diskussionen noch kaum eine Rolle spielte.

Dies zwingt die Banken dazu, ihre Kompetenzen, ihre Instrumente, ihre Sicherheitsvorkehrungen, aber auch ihre Arbeitsweise weiterzuentwickeln. Gleichzeitig binden die regulatorischen Anforderungen weiterhin erhebliche Ressourcen.

Angesichts dessen glaube ich, dass die Zusammenarbeit zwischen den Instituten an Bedeutung gewinnen wird. Bestimmte Infrastrukturen, technologische Lösungen oder Fachkenntnisse lassen sich gemeinsam nutzen. Jede Bank behält natürlich ihre Identität, ihre Positionierung und ihre Kundenbeziehungen bei. Bei bestimmten Themen kann eine Zusammenarbeit jedoch sehr sinnvoll sein.

Verändert die künstliche Intelligenz Ihrer Meinung nach die Rolle des Bankers?

Ja, aber sie setzt vor allem eine bereits eingeleitete Entwicklung fort. Die Kunden kommen heute mit einem sehr hohen Informationsstand zu uns. Sie haben sich informiert, verglichen, Produkte geprüft und verschiedene Quellen herangezogen. Die Rolle des Bankers besteht daher nicht mehr nur darin, eine Antwort zu geben.

Sein Wert verlagert sich auf andere Aspekte: Sinn stiften, Risiken erläutern, dem Kunden helfen, Abstand zu gewinnen, eine finanzielle Entscheidung in den Kontext seiner Lebenssituation einordnen. Dies gilt insbesondere für langfristige Beziehungen.

Soziale Kompetenzen gewinnen daher noch mehr an Bedeutung. Empathie, Zuhören, die Fähigkeit, sich in die Situation des Kunden hineinzuversetzen und über Lebenspläne oder die Nachfolge zu sprechen, rücken in den Mittelpunkt. Die Technologie kann zwar große Mengen an Informationen verarbeiten, doch das Vertrauensverhältnis bleibt ein zentraler Bestandteil unseres Berufs.

Die Rolle des CEO wird oft mit einer gewissen Einsamkeit in Verbindung gebracht. Ist das etwas, das Sie auch so empfinden?

Nicht besonders stark. Ich glaube, das hängt sehr stark von der Qualität der Beziehungen ab, die man um sich herum aufbaut. Ich für meinen Teil kann mich auf solide, vertrauensvolle Beziehungen stützen.

Die Beziehung zwischen der Geschäftsleitung und dem Verwaltungsrat ist in dieser Hinsicht entscheidend. Ist sie gesund, transparent und vertrauensvoll, ermöglicht sie es, strategische und operative Themen gelassen anzugehen. Umgekehrt kann eine Schwächung dieser Beziehung die gesamte Organisation gefährden.

Das bedeutet nicht, dass die Führungskraft nicht manchmal allein entscheiden muss. In bestimmten Situationen liegt die Verantwortung für die Entscheidung eindeutig bei ihr. Doch diese Entscheidung ist fundierter, wenn sie auf einem offenen vorherigen Austausch, einer klaren Führung und langfristig aufgebauten Vertrauensbeziehungen beruht.

Wie beurteilen Sie letztendlich die Ausbildung im Rahmen einer Karriere als Bankmanager?

Weiterbildung spielt eine wichtige Rolle, weil sie dazu anregt, aus dem Alltag auszubrechen. Sie eröffnet den Zugang zu anderen Themen, anderen Sichtweisen und anderen Denkansätzen im Bankwesen.

Auf meinem beruflichen Weg hat sie mich bei den Übergängen zwischen den einzelnen Phasen begleitet: vom Fachbereich ins Management und anschließend vom Management hin zu einer umfassenderen Sichtweise auf das Unternehmen. Auch das ist heute im Bankwesen wichtig: lernfähig zu bleiben, offen zu sein und Bereiche zu verstehen, die man noch nicht vollständig beherrscht.

Ein Bankmanager kann nicht alles wissen. Aber er muss zuhören, Fragen stellen, Entscheidungen treffen und sich mit den richtigen Leuten umgeben können. Die Weiterbildung hilft dabei, diese Haltung zu entwickeln. Ich persönlich lerne jeden Tag aufs Neue im Umgang mit den Menschen, mit denen ich zusammenarbeite, und bilde mich auch weiterhin formell weiter.

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Bildnachweis: BCN

Pierre-Alain Leuenberger
, CEO der Kantonalbank Neuenburg

Biografie

• Seit 2017 Generaldirektor der Kantonalbank Neuenburg.
• Inhaber eines Master of Advanced Studies in Banking & Finance (HES) und des eidgenössischen Diploms als Bankökonom.
• Beruflicher Werdegang in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Kreditwesen und Firmenkundengeschäft: REBA Révision in Ostermundigen, Clientis Caisse d’Epargne CEC SA in Courtelary, anschließend seit 2005 bei der BCN.
• Bei der BCN war er zunächst als Berater für Firmenkunden, dann als Leiter des Kreditmanagements und anschließend als stellvertretender Generaldirektor tätig, bevor er in die Geschäftsleitung aufstieg.

Eine Karriere baut man nie ganz allein auf. Manche Menschen schenken einem Vertrauen, noch bevor man seine Fähigkeiten unter Beweis gestellt hat. Diese Chance verpflichtet einen auch dazu, den Erwartungen gerecht zu werden.

Pierre-Alain Leuenberger