Verstehen, entscheiden, vermitteln: Interview mit Camille Vial, geschäftsführende Gesellschafterin und CEO von Mirabaud & Cie SA

2. März 2026

Aufgezeichnet von Mathias Baitan, 19. Februar 2026 (Genf)

Camille Vial hat einen Abschluss in Mathematik der École Polytechnique Fédérale de Lausanne und kam 2001 zu Mirabaud & Cie SA. Als Erbin einer langen Bankentradition und Vertreterin der siebten Generation der Gründerfamilie steht sie seit 2019 an der Spitze der Bank in der Schweiz und ist damit die erste Frau in dieser Funktion innerhalb des Unternehmens. Mit Disziplin und Bescheidenheit hat sie sich Schritt für Schritt ihre Legitimität erarbeitet und verkörpert heute eine Führungsrolle, die auf Kollegialität, Weitergabe von Wissen und Aufgeschlossenheit basiert.

Sie repräsentieren die siebte Generation von Mirabaud. Wie hat sich Ihr Werdegang zwischen familiärer Prägung und persönlichen Entscheidungen entwickelt?

Ich bin in einem Umfeld aufgewachsen, in dem das Bankwesen ganz selbstverständlich zum Alltag gehörte. Mein Vater war Teilhaber, mein Großvater ebenfalls. Zu Hause habe ich immer einen sehr engagierten Vater gesehen, der viel arbeitete. So wurde ich schon früh von dieser Welt geprägt, ohne mich jedoch konkret mit diesem Beruf auseinanderzusetzen.

Es gab weder einen Karriereplan noch formelle Erwartungen. Wir waren drei Kinder – zwei Schwestern und ein Bruder – und die Frage der Nachfolge stellte sich nie ausdrücklich. Die Dinge entwickelten sich nach und nach.

An der EPFL habe ich mich aus Leidenschaft für Mathematik entschieden. Ich mochte die Strenge, die Abstraktion und auch die Chemie. Der Studiengang war anspruchsvoll, manchmal sehr stressig, insbesondere bei den mündlichen Prüfungen. Ich habe einige davon nicht bestanden und musste sie wiederholen. Am Anfang waren wir vierzig, am Ende sechzehn. Diese Zeit hat mir etwas Wesentliches gelehrt: Misserfolge gehören zum Lernprozess dazu. Man kann stolpern, neu anfangen und weitermachen. Rückblickend denke ich, dass wir uns in diesem Alter oft zu viel Druck auferlegen. Mit der Erfahrung lernt man, dass man nicht in allem perfekt sein kann und dass man mehr gewinnt, wenn man seine Grenzen akzeptiert.

Am Ende meiner Diplomarbeit war eine Dissertation geplant, die möglicherweise vom Schweizerischen Nationalfonds (SNF) finanziert werden sollte, aber letztendlich kam die Finanzierung nicht zustande. Mein Vater schlug mir daraufhin ein Praktikum bei Mirabaud vor. Ich begann in der Personalabteilung und entdeckte dann den Handelsraum und die Finanzanalyse. Das hat mir sofort gefallen. Dann wurde ein internes Rotationsprogramm eingeführt, das unter anderem einen zweijährigen Aufenthalt in London umfasste. 2008 kehrte ich nach Genf zurück, übernahm 2009 die Verantwortung für das Portfoliomanagement und wurde 2012 geschäftsführende Gesellschafterin.

Da ich an der Seite meines Vaters arbeitete, gab es keinen wirklichen Unterschied zwischen Vater und Chef. Es war ein Ganzes. Diese Kontinuität schafft eine besondere Form der Verantwortung, aber sie wurde nie als Verpflichtung empfunden. Vor allem gibt es diesen starken Willen, sein Bestes zu geben und zu etwas Beharrlichem beizutragen.

Was bedeutet für Sie in einem immer komplexer werdenden Bankumfeld heute „Führung“?

Innerhalb von zwanzig Jahren hat sich der Beruf grundlegend verändert. Die Finanzkrisen folgten in immer kürzeren Abständen aufeinander, das regulatorische Umfeld wurde dichter und die Komplexität nahm zu. In diesem sich wandelnden Umfeld ist die Stabilität eines fest in der Institution verankerten Wertesystems ein entscheidender Faktor für Ausgewogenheit.

In diesem Sinne empfinde ich meinen Führungsstil als partizipativ und analytisch. Ich muss erst verstehen, bevor ich entscheiden kann. Ich kann keine Entscheidung treffen, ohne alle Aspekte analysiert zu haben – manche sagen mir übrigens, dass ich mich in diesem Punkt noch verbessern muss (lächelt). Für mich muss eine Entscheidung gemeinsam überlegt, verschiedenen Sichtweisen gegenübergestellt und dann getragen werden. Das hängt sicherlich mit meiner wissenschaftlichen Ausbildung zusammen.

Vertrauen spielt für mich ebenfalls eine zentrale Rolle: Ich schenke es in der Regel von Anfang an. Transparenz ist ebenso unverzichtbar: Die Teams müssen offen sprechen können und wissen, dass sie gehört werden. Nachhaltige Leistung basiert auf einem anspruchsvollen, aber zutiefst menschlichen Rahmen. Schließlich glaube ich, dass ein Arbeitsumfeld angenehm bleiben muss: Das Umfeld ist anspruchsvoll, aber man muss Situationen relativieren können, Maß halten und darf nicht zulassen, dass die Anspannung dauerhaft wird.

Wie schaffen Sie es nach mehr als 25 Jahren bei der Bank Mirabaud, diesen offenen Blick nach außen zu bewahren?

Ein Teil meiner Zeit widme ich der internen Koordination, damit die Organisation reibungslos funktioniert. Ein anderer Teil meiner Agenda ist jedoch nach aussen gerichtet: Austausch mit anderen Einrichtungen, anderen Berufen, anderen Umfeldern oder Realitäten. Ich lege auch Wert darauf, den Kontakt zu den Kunden aufrechtzuerhalten, da ich so mit den konkreten Herausforderungen des Berufs in Verbindung bleibe.

Aufgeschlossenheit ist für mich sehr wichtig. Ich bewundere Menschen, die sich während ihrer gesamten beruflichen Laufbahn weiterbilden. Das ist anspruchsvoll, vor allem wenn man bereits Verantwortung trägt, aber es hilft dabei, in Bewegung zu bleiben.

Was sind für Sie in Bezug auf die Kompetenzentwicklung die Herausforderungen der nächsten Jahre für den Berufsstand?

Weiterbildung ist kein Luxus, sondern eine Notwendigkeit. Künstliche Intelligenz wird unsere Arbeitsweise zwangsläufig verändern. Die Frage ist nicht, ob sie kommen wird, sondern wie wir mit ihr arbeiten werden. Das setzt intellektuelle Neugier und die Fähigkeit zur ständigen Anpassung voraus.

Gleichzeitig stehen wir vor einem Generationswechsel. Die Erwartungen hinsichtlich Flexibilität, Work-Life-Balance und Arbeitsorganisation haben sich verändert. Wir haben uns bereits weiterentwickelt, müssen aber weiterhin Anpassungen vornehmen, ohne dabei Abstriche bei unseren Anforderungen zu machen.

Über die Maßnahmen hinaus müssen meiner Meinung nach die individuellen Kompetenzen und die kollektive Intelligenz Vorrang haben. Die Aufgabe eines Managers besteht darin, Talente zu erkennen, sie zu begleiten und ihnen zu ermöglichen, sich weiterzuentwickeln. Manchmal bedeutet dies auch, zu akzeptieren, dass sie ihren Weg anderswo fortsetzen; das ist ganz natürlich.

Die Führungsfunktion wird oft als exponiert, manchmal sogar als isoliert beschrieben. Wie erleben Sie diese Verantwortung?

Ich kann mich mit dieser Vorstellung nicht identifizieren. Wir sind zu sechst im Exekutivkomitee der Bank in der Schweiz und zu dritt auf Konzernebene; Entscheidungen werden gemeinsam getroffen. Es herrscht echte Kollegialität, und das verändert vieles.

Es gibt auch diese besondere familiäre Dimension. Sie schafft eine Form der geteilten Verantwortung und ein sehr starkes Vertrauen. Ich fühle mich in schwierigen Zeiten nie allein.

Führen bedeutet jedoch auch, zu akzeptieren, dass man nicht alles kontrollieren kann. Man muss die Herausforderungen verstehen, fundierte Entscheidungen treffen, sein Bestes geben und dann lernen, loszulassen, was nicht in unserer Macht steht. Die Kombination aus Analyse, Engagement und der Fähigkeit, Abstand zu gewinnen, ist meiner Meinung nach der Schlüssel zum Fortschritt.

Camille Vial
Geschäftsführende Gesellschafterin und CEO von Mirabaud & Cie SA

Biografie

• Seit 2012 geschäftsführende Gesellschafterin von Mirabaud SCA und seit 2019 Vorsitzende des Exekutivkomitees (CEO) von Mirabaud & Cie SA
• Master-Abschluss in Mathematik an der École Polytechnique Fédérale de Lausanne
• Mitglied des Vorstands der Fédération des entreprises romandes (Verband der Westschweizer Unternehmen) und des Rates der ISFB