Im Herzen der Crédit Agricole-Gruppe: Fabrice Bouffets Werdegang bis zur Geschäftsleitung der CA next bank in der Schweiz

13. Mai 2026

Innerhalb der Crédit Agricole-Gruppe ist die Übernahme der Geschäftsführung eines Instituts in der Schweiz keine Nebensache. Ein solcher Werdegang veranschaulicht, wie sich die Legitimität einer Führungskraft aufbaut: durch praktische Erfahrung, vielfältige Aufgabenbereiche, Mobilität und die schrittweise Übernahme immer größerer Verantwortungsbereiche. Über die persönliche Laufbahn eines Einzelnen hinaus verdeutlicht dies auch ein Modell der Führungskräfteausbildung, das für eine bestimmte Art der Führungskräfteentwicklung in dieser großen europäischen Bankengruppe charakteristisch ist: durch interne Beförderung mit zunehmender Verantwortung und Mobilität zwischen den Einheiten, was eine echte Vielfalt an Erfahrungen mit sich bringt. In einer Branche, in der auch viele Schweizer Führungskräfte einen Teil ihrer Laufbahn außerhalb ihres ursprünglichen Umfelds aufgebaut haben, erinnert dieser Werdegang an eine einfache Tatsache: Man wird nicht mit einem einzigen Schritt zum CEO einer Bank, sondern am Ende eines anspruchsvollen Weges, der aus vielfältigen Erfahrungen, Anpassungen und schrittweise erworbener Legitimität besteht.

Interview geführt von Mathias Baitan am 8. April 2026 (Genf, Pont-Rouge)

Mathias Baitan: Fabrice Bouffet, Sie haben Ihre Karriere innerhalb der Crédit Agricole-Gruppe gemacht und sind schließlich an die Spitze der CA next bank in der Schweiz gelangt. Inwiefern hat dieser Werdegang Ihre heutige Art und Weise geprägt, die Funktion des CEO auszuüben?

Fabrice Bouffet: Meine berufliche Laufbahn begann ganz nah am Geschehen, in einer Agentur, im direkten Kontakt mit den Kunden. Diese Erfahrung war prägend. Sie weckte in mir die Vorliebe für den direkten Kontakt, das Konkrete und die zwischenmenschlichen Beziehungen, die bis heute im Mittelpunkt meiner Arbeit stehen.

Anschließend war ich innerhalb der Crédit Agricole-Gruppe, einem großen genossenschaftlichen und auf Gegenseitigkeit beruhenden Bankkonzern, der sich um seine 39 Regionalkassen herum strukturiert, in verschiedenen Einheiten und in unterschiedlichen Führungspositionen tätig. Einer der Grundsätze, der mich besonders geprägt hat, ist die Praxis der Gruppe in den Bereichen Unternehmensführung und Talentförderung. Der Ansatz besteht darin, zunächst die eigenen Führungskräfte intern auszubilden und sie dann auf der Grundlage einer langfristig aufgebauten Laufbahn zu ernennen. Diese Kultur der internen Beförderung verbindet Zusammenhalt und Kontinuität im Management mit dem schrittweisen Aufbau eines Fundaments an Fachwissen und Erfahrung, das für die Ausübung von Funktionen in der Geschäftsleitung unerlässlich ist.

Die Auswahlverfahren ermöglichen Mobilität innerhalb der Gruppe, zwischen verschiedenen Einheiten und verschiedenen Funktionen. Dies trägt dazu bei, einen Pool an Führungskräften aufzubauen, die anschließend sowohl in Frankreich als auch international eingesetzt werden können. Rückblickend halte ich diese Vielfalt an Erfahrungen für wertvoll: Sie ermöglicht es, den Blick auf die Bank zu erweitern und schrittweise Führungsqualitäten zu entwickeln.

Was hat Sie an der Aussicht gereizt, die Leitung der CA next bank in Genf zu übernehmen?

Ich habe mich sehr gefreut, diesen neuen Markt sowie eine Unternehmensführung und -kultur kennenzulernen, die die Werte der Crédit Agricole-Gruppe mit denen der Schweiz verbinden, was sehr gut zur Realität unserer Bank passt. CA next bank baut nämlich einen Kundenstamm auf, der sich sowohl aus in der Schweiz ansässigen als auch aus Grenzgängern zusammensetzt. Die Tatsache, dass die Führungsstruktur mit dieser Realität im Einklang steht, erschien mir als wesentlich.

Was mich ebenfalls angesprochen hat, ist der ausgeprägte unternehmerische Charakter der Bank. CA next bank hat gerade ihr 25-jähriges Bestehen gefeiert, was von ihrer soliden Geschichte und ihrer dynamischen Entwicklung zeugt. Wir befinden uns in einer Struktur, die zwar ausgereift ist, sich aber dennoch ihre Initiativkraft, ihre Flexibilität und ihr Wachstumspotenzial bewahrt hat.

Diese Dynamik zeigt sich auch im Filialnetz: Die Bank setzt ihre Expansion fort und hat kürzlich drei neue Filialen in der Deutschschweiz sowie eine im Tessin eröffnet, sodass sie nun insgesamt über dreizehn Filialen in der Schweiz verfügt. Dies ist Teil einer Kundenstrategie, die persönliche Nähe mit digitaler Exzellenz verbindet, um eine nachhaltige, nützliche und qualitativ hochwertige Kundenbeziehung zu fördern.

Was motiviert Sie heute in Ihrer Rolle als CEO?

Meine vorrangige Aufgabe ist es, die Teams in die Lage zu versetzen, erfolgreich zu sein. Dazu gehört, eine klare Richtung vorzugeben, Veränderungen verständlich zu machen und bei der Kundenbetreuung hohe Standards aufrechtzuerhalten.

Was mich jedoch im Innersten antreibt, ist nach wie vor die menschliche Seite unseres Berufs. Die Bank begleitet Lebensprojekte. Hinter den Entscheidungen, Produkten oder Instrumenten stehen immer konkrete Situationen, Erwartungen und ein Gleichgewicht, das es zu schaffen gilt. Genau das verleiht dieser Tätigkeit ihren Sinn.

Bei CA next bank zeichnet sich zudem eine echte Stärke in der Unternehmensstruktur ab. Wir sind etwa 250 Mitarbeiter, was dem Unternehmen eine überschaubare Größe verleiht. Dadurch hat jeder Einzelne einen echten Einfluss auf seinen Arbeitsalltag und kann sich direkter an der Entwicklung des Unternehmens beteiligen. In einer Struktur dieser Größe hat jeder einen direkteren Einfluss auf Entscheidungen und Ergebnisse. Das setzt auch voraus, dass man eine gewisse Vielseitigkeit und Eigenverantwortung akzeptiert, wobei die Arbeitsweise manchmal eher der eines KMU als der eines sehr großen Konzerns ähnelt.

Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben?

Ich bin fest von einem strukturierten Management vor Ort überzeugt. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass jeder Zugang zu den Mitgliedern der Geschäftsleitung hat, sei es zum CEO, zum Vertriebsleiter oder zum Finanzvorstand. Diese Erreichbarkeit ist unerlässlich, muss sich jedoch in einen Rahmen klar definierter Zuständigkeiten einfügen. Nur weil man erreichbar ist, bedeutet das nicht, dass man denselben Tätigkeitsbereich oder dieselbe Rolle bei der Entscheidungsfindung innehat.

Ich achte sehr darauf, dass es nicht zu Missverständnissen kommt. Es ist wichtig, dass jeder seine Gefühle äußern kann, jedoch auf eine reife Art und Weise und in einem von Respekt geprägten Umfeld. Ich bin der Meinung, dass eine Organisation besser vorankommt, wenn Themen klar angesprochen werden, anstatt sie in der Schwebe zu lassen.

Ich lege großen Wert darauf, diese Nähe konkret zum Leben zu erwecken. Ich besuche regelmäßig unsere Teams in den Agenturen, und wir halten unsere monatliche Vorstandssitzung jeweils in einer anderen Agentur ab. Wir essen gemeinsam zu Mittag, um einen direkten und offenen Austausch zu fördern. So gelingt es uns, eine echte Verbindung zwischen dem operativen Geschäft und der Unternehmensstrategie aufrechtzuerhalten.

Ich tausche mich sehr gerne aus und lege dabei Wert auf einen einfachen, direkten Dialog, der auf aufmerksamem Zuhören und der Berücksichtigung der Realitäten vor Ort basiert.

In diesem Sinne werden wir regelmäßig Videokonferenzen mit allen 250 Mitarbeitern organisieren, um aktuelle Themen zu besprechen und gleichzeitig unsere Prioritäten im Zusammenhang mit unserem Unternehmensprojekt zu verdeutlichen.

Was sind Ihrer Meinung nach derzeit die wichtigsten Herausforderungen im Bereich der Kompetenzen im Bank- und Finanzwesen?

Die Veränderungen sind zahlreich und erfordern eine ständige Anpassung. Die technologischen Kompetenzen entwickeln sich rasch weiter, insbesondere in den Bereichen Daten, künstliche Intelligenz und Cybersicherheit.

Das Thema beschränkt sich jedoch nicht nur auf die Technik. Die Beratung wird fachlicher und anspruchsvoller, und zwischenmenschliche Kompetenzen gewinnen zunehmend an Bedeutung. Die individuelle Situation jedes Kunden und seine Pläne zu verstehen, ihn bei seinen Entscheidungen zu begleiten und einer Empfehlung einen Sinn zu geben: All dies rückt in den Mittelpunkt. Hinzu kommen die Herausforderungen der Nachhaltigkeit, die ebenfalls nach und nach die Berufe neu gestalten.

Man hört oft, dass die Rolle einer Führungskraft mit einer gewissen Einsamkeit verbunden ist. Was halten Sie davon?

Ich kann mich mit dieser Vorstellung von Einsamkeit aus zwei Gründen nicht wirklich identifizieren:

Zunächst einmal basiert die Zusammenarbeit mit dem Verwaltungsratspräsidenten der CA next bank, Laurent Bennet, auf Vertrauen und der Komplementarität unserer Rollen und wird durch einen regelmäßigen Austausch bereichert; unser französisch-schweizerischer Verwaltungsrat ist zudem eine wichtige Stütze für die Vision und die Zukunft des Unternehmens.

Ich kann mich auch auf die Geschäftsleitung verlassen, die eine Kultur des Austauschs und der Zusammenarbeit fördert. Ich bin fest davon überzeugt, dass es wichtig ist, vor einer Entscheidung verschiedene Standpunkte zu berücksichtigen.

Natürlich liegen einem nie alle Daten vor. Man muss diese gewisse Unsicherheit akzeptieren können. Aber man muss auch Entscheidungen treffen können: Das ist die Aufgabe einer Führungskraft. Das Treffen von Entscheidungen bleibt jedoch eine wesentliche Aufgabe der Führungskraft. Die Herausforderung besteht dann darin, schnell Anpassungen vornehmen zu können und dabei stets auf das Feedback aus der Praxis, von den Teams und von den Kunden zu achten.

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Fabrice Bouffet
CEO der Crédit Agricole next bank (Schweiz) AG

Biografie

• CEO der Crédit Agricole next bank (Schweiz) AG seit dem 1. März 2025
• Seit 2001 verschiedene Positionen innerhalb der Crédit Agricole-Gruppe, insbesondere als stellvertretender Generaldirektor in Regionalbanken.
• Absolvent der École supérieure de commerce de Bordeaux nach dem Vorbereitungskurs für die HEC Versailles

Meine vorrangige Aufgabe ist es, die Teams in die Lage zu versetzen, erfolgreich zu sein.

Fabrice Bouffet