Au cœur du Groupe Crédit Agricole, le parcours de Fabrice Bouffet jusqu’à la Direction générale de CA next bank en Suisse

13 mai 2026

Au sein du groupe Crédit Agricole, prendre la Direction Générale d’un établissement en Suisse n’a rien d’anodin. Une telle trajectoire illustre de la manière dont se construit une légitimité de dirigeant : par le terrain, la diversité des fonctions, la mobilité et l’exposition progressive à des responsabilités toujours plus larges. Elle éclaire aussi, au-delà d’un parcours d’individu, un modèle de formation des dirigeants propre à une certaine façon de former des dirigeants dans ce grand Groupe bancaire européen, par la progression interne avec des responsabilités croissantes et la mobilité entre entités apportant une vraie diversité d’expériences. Dans un secteur où nombre de dirigeants suisses ont eux aussi construit une partie de leur parcours hors de leur environnement d’origine, cet itinéraire rappelle une réalité simple : on ne devient pas CEO d’une banque en un seul mouvement, mais au terme d’un cheminement exigeant, fait de multiples expériences, d’adaptations et de légitimité progressivement acquise.

Propos recueillis par Mathias Baitan, le 8 avril 2026 (Genève Pont-Rouge)

Mathias Baitan : Fabrice Bouffet, votre parcours s’est construit au sein du groupe Crédit Agricole et vous a conduit à la tête de CA next bank en Suisse. En quoi ce cheminement a-t-il façonné votre manière d’exercer aujourd’hui une fonction de CEO ?

Fabrice Bouffet : mon parcours a commencé au plus près du terrain, en agence, dans la relation directe avec les clients. Cette expérience a été fondatrice. Elle m’a donné le goût de la proximité, du concret et de la relation humaine, qui restent aujourd’hui au cœur de ma manière d’exercer.

J’ai ensuite évolué au sein du groupe Crédit Agricole, grand groupe bancaire coopératif et mutualiste structuré autour de ses 39 Caisses régionales, dans plusieurs entités et à travers différentes fonctions de direction. L’un des fondamentaux qui m’a marqué, c’est la pratique du groupe en matière de gouvernance et de développement des talents. La logique est d’abord de former en interne ses propres dirigeants, puis de les nommer à partir de parcours construits dans la durée. Cette culture de promotion interne allie cohésion et continuité managériale à la construction progressive d’un socle d’expertises et d’expériences, essentielles à l’exercice de fonctions de Direction générale.

Les parcours de sélection permettent des mobilités au sein du groupe, entre différentes entités et différentes fonctions. Cela contribue à constituer un vivier de cadres dirigeants qui peuvent ensuite être mobilisés en France comme à l’international. Avec le recul, je pense que cette diversité d’expériences est précieuse : elle permet d’élargir sa lecture de la banque et de construire progressivement une capacité à diriger.

Qu’est-ce qui vous a attiré dans la perspective de prendre la tête de CA next bank à Genève ?

J’ai été très heureux de découvrir ce nouveau marché ainsi qu’une gouvernance et une culture d’entreprise qui allient les valeurs du Groupe Crédit Agricole à celles de la Suisse, ce qui correspond très bien à la réalité de notre banque. CA next bank développe en effet un fonds de commerce constitué d’une clientèle à la fois résidente suisse et frontalière. Le fait que la structure de gouvernance soit en cohérence avec cette réalité m’a paru essentiel.

Ce qui m’a également attiré, c’est le côté très entrepreneurial de la banque. CA next bank vient de fêter ses 25 ans, ce qui témoigne de la solidité de son histoire et de la dynamique de son développement. On est dans une structure qui a de la maturité, mais qui conserve une capacité d’initiative, de mouvement et de croissance.

Cette dynamique se voit aussi dans le réseau : la banque poursuit son développement avec trois ouvertures d’agences récentes en Suisse alémanique et une au Tessin, pour un total de treize agences en Suisse. Elle s’inscrit dans une stratégie client alliant ancrage humain et excellence digitale, au service d’une relation durable, d’utilité et de qualité.

Qu’est-ce qui vous anime aujourd’hui dans votre rôle de CEO ?

Ma responsabilité première est de mettre les équipes en situation de réussite. Cela suppose de donner une direction claire, de rendre les transformations lisibles et de maintenir un haut niveau d’exigence dans le service rendu aux clients.

Mais ce qui m’anime, plus profondément, reste la dimension humaine de notre métier. La banque accompagne des projets de vie. Derrière les décisions, les produits ou les dispositifs, il y a toujours des situations concrètes, des attentes, des équilibres à construire. C’est cela qui donne du sens à la fonction.

Il y a aussi, chez CA next bank, une vraie qualité de structure employeur. Nous sommes environ 250, ce qui donne une taille humaine à l’entreprise. Cela permet à chacun d’avoir une prise réelle sur son quotidien et de participer plus directement à l’évolution de l’entreprise. Dans une structure de cette taille, chacun a un impact plus direct sur les décisions et les résultats. Cela suppose aussi d’accepter une forme de polyvalence et de responsabilisation, avec un fonctionnement parfois plus proche d’une PME que d’un très grand groupe.

Comment définiriez-vous votre style de management ?

Je crois profondément à un management de proximité structuré. Il est essentiel que chacun puisse accéder aux membres de la direction, qu’il s’agisse du CEO, du directeur commercial ou du directeur financier. Cette accessibilité est essentielle, tout en s’inscrivant dans un cadre de responsabilités clairement établies. Ce n’est pas parce que l’on est accessible que l’on partage le même champ d’activité ou le même rôle dans la décision.

Je suis très attentif à ce qu’aucun malentendu ne s’installe. Il est important que chacun puisse exprimer son ressenti, mais de manière mature, dans un cadre respectueux. Je pense qu’une organisation progresse mieux lorsque les sujets sont dits clairement, plutôt que laissés en suspens.

Cette proximité, je m’attache à la faire vivre de manière concrète. Je vais souvent à la rencontre de nos équipes en agence, et nous organisons un Comité de direction chaque mois dans une agence différente. Nous déjeunons ensemble, favorisant des échanges directs et ouverts. Cela permet de maintenir un lien réel entre l’opérationnel et la stratégie d’entreprise.

J’aime beaucoup échanger, en privilégiant un dialogue simple, direct et fondé sur une écoute attentive des réalités du terrain.

Dans ce sens, nous allons organiser régulièrement des visioconférences avec l’ensemble des 250 collaborateurs, permettant de partager sur nos sujets d’actualité tout en donnant du sens à nos priorités en lien avec notre projet d’entreprise.

Quels sont, selon vous, les grands enjeux actuels en matière de compétences dans la banque et la finance ?

Les transformations sont nombreuses et imposent une adaptation continue. Les compétences technologiques évoluent rapidement en particulier autour de la donnée, de l’intelligence artificielle et de la cybersécurité.

Mais le sujet ne se limite pas à la technique. Le conseil devient plus expert, plus exigeant, et les compétences relationnelles prennent davantage de valeur. Comprendre la situation propre de chaque client et ses projets, l’accompagner dans ses prises de décisions, donner du sens à une recommandation : tout cela devient central. À cela s’ajoutent les enjeux de Durabilité, qui reconfigurent eux aussi progressivement les métiers.

On entend souvent que la fonction de dirigeant s’associe à une forme de solitude. Qu’en pensez-vous ?

Je ne me reconnais pas vraiment dans cette idée de solitude, pour deux raisons :

D’abord, le binôme de gouvernance avec le président de CA next bank, Laurent Bennet, est basé sur la confiance, la complémentarité de nos rôles et se nourrit d’échanges réguliers ; notre Conseil d’administration Franco-Suisse étant par ailleurs une ressource clé dans la vision et l’avenir de l’entreprise.

Je peux également m’appuyer sur le Comité de direction qui travaille une culture du partage et de l’échange. Je crois beaucoup à la mise en perspective des différents points de vue avant la décision.

Bien sûr, on ne dispose jamais de toutes les données. Il faut savoir accepter cette part d’incertitude. Mais il faut aussi savoir décider : c’est la responsabilité du dirigeant. Décider reste toutefois une responsabilité essentielle du dirigeant. L’enjeu est ensuite de pouvoir ajuster rapidement, en restant attentif aux retours du terrain, des équipes et des clients.

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Fabrice Bouffet
CEO de Crédit Agricole next bank (Suisse) SA

Biographie

• CEO de Crédit Agricole next bank (Suisse) SA depuis le 1er mars 2025
• Parcours au sein du Groupe Crédit Agricole depuis 2001, notamment dans fonctions de direction générale adjointe en caisses régionales.
• Diplômé de l’École supérieure de commerce de Bordeaux après classe prépa HEC Versailles

Ma responsabilité première est de mettre les équipes en situation de réussite.

Fabrice Bouffet