Comprendre, décider, transmettre: Entretien avec Camille Vial, Associée Gérante et CEO de Mirabaud & Cie SA

2 mars 2026

Propos recueillis par Mathias Baitan, le 19 février 2026 (Genève)

Diplômée en mathématiques de l’École Polytechnique Fédérale de Lausanne, Camille Vial rejoint Mirabaud & Cie SA en 2001. Héritière d’une longue tradition bancaire et représentante de la septième génération de la famille fondatrice, elle préside la banque en Suisse depuis 2019, première femme à occuper cette fonction au sein de l’établissement. Elle a avancé avec rigueur et humilité, construisant sa légitimité étape après étape, et incarne aujourd’hui un leadership fondé sur la collégialité, la transmission et l’ouverture d’esprit.

Vous représentez la septième génération de Mirabaud. Comment votre parcours s’est-il construit, entre imprégnation familiale et choix personnels ?

J’ai grandi dans un environnement où la banque faisait naturellement partie du quotidien. Mon père était associé, mon grand-père également. À la maison, j’ai toujours vu un père très engagé, qui travaillait beaucoup. J’ai donc été imprégnée très tôt par cet univers, sans pour autant me projeter dans ce métier concrètement.

Il n’y avait ni plan de carrière, ni attente formalisée. Nous étions trois enfants — deux sœurs et un frère — et la question de la relève ne s’est jamais posée de manière explicite. Les choses se sont construites progressivement.

À l’EPFL, j’ai choisi les mathématiques par passion. J’aimais la rigueur, l’abstraction, la chimie aussi. Le cursus était exigeant, parfois très stressant, notamment lors des examens oraux. J’en ai raté certains et dû les repasser. Nous étions quarante au début, seize à la fin. Cette période m’a appris quelque chose d’essentiel : l’échec fait partie du processus d’apprentissage. On peut trébucher, recommencer et continuer d’avancer. Avec le recul, je pense que nous nous mettons souvent trop de pression à ces âges. On apprend avec l’expérience qu’on ne peut pas être parfait en tout et que nous gagnons davantage à accepter ses limites.

À la fin de mon travail de diplôme, une thèse était envisagée, potentiellement financée par le Fonds national suisse (FNS), mais le financement n’a finalement pas abouti. Mon père m’a alors proposé un stage chez Mirabaud. J’ai commencé aux ressources humaines, puis j’ai découvert la salle des marchés et l’analyse financière. J’ai aimé immédiatement. Un programme de rotations internes s’est ensuite mis en place, avec notamment une expérience de deux ans à Londres. Je suis revenue à Genève en 2008, j’ai pris la responsabilité du portfolio management en 2009, puis je suis devenue associée gérante en 2012.

En travaillant aux côtés de mon père, il n’y avait pas vraiment de distinction entre le père et le patron. C’était un tout. Cette continuité crée une forme particulière de responsabilité, mais elle n’a jamais été vécue comme une obligation. Il y a surtout cette volonté très forte de faire au mieux, de contribuer à quelque chose qui s’inscrit dans le temps.

Dans un environnement bancaire devenu plus complexe, qu’est-ce que diriger signifie aujourd’hui pour vous ?

En vingt ans, le métier s’est profondément transformé. Les crises financières se sont rapprochées, l’environnement réglementaire s’est densifié et la complexité s’est accrue. Dans ce contexte mouvant, la stabilité d’un socle de valeurs solidement ancré au sein de l’institution est un facteur d’équilibre déterminant.

En ce sens, je perçois mon style de management comme participatif et analytique. J’ai besoin de comprendre avant de décider. Je ne peux pas trancher sans avoir analysé l’ensemble des enjeux — certains me disent d’ailleurs que je dois encore progresser sur ce point (sourire). Pour moi, une décision doit être réfléchie collectivement, confrontée à différents regards, puis assumée. C’est sans doute lié à ma formation scientifique.

La confiance joue également un rôle central à mes yeux : je la donne généralement d’emblée. La transparence est tout aussi indispensable : les équipes doivent pouvoir dire les choses et savoir qu’elles seront entendues. La performance durable repose sur un cadre exigeant, mais profondément humain. Je crois enfin qu’un environnement de travail doit rester plaisant : le contexte est exigeant, mais il faut savoir remettre les situations en perspective, garder de la mesure et ne pas laisser la tension devenir permanente.

Après plus de vingt-cinq ans au sein de la banque Mirabaud, comment entretenez-vous ce regard ouvert sur l’extérieur ?

Une partie de mon temps est consacrée à la coordination interne, à faire en sorte que l’organisation fonctionne. Mais une autre partie de mon agenda est effectivement tournée vers l’extérieur : échanges avec d’autres établissements, d’autres professions, d’autres environnements ou réalités. Je tiens également à maintenir le contact avec les clients, car cela me permet de rester ancrée dans les enjeux concrets du métier.

L’ouverture d’esprit est très importante à mes yeux. Je suis d’ailleurs très admirative des personnes qui se forment tout au long de leur carrière. C’est exigeant, surtout lorsque l’on exerce déjà des responsabilités mais cela permet de rester en mouvement.

Justement, en matière de développement des compétences, quels sont pour vous les enjeux des prochaines années pour la profession ?

La formation continue n’est pas un luxe, c’est une nécessité. L’intelligence artificielle va forcément bousculer notre manière de travailler. La question n’est pas de savoir si elle arrive, mais comment nous allons travailler avec elle. Cela suppose de nourrir une curiosité intellectuelle et une capacité d’adaptation permanente.

En parallèle, nous faisons face à un changement générationnel. Les attentes en matière de flexibilité, d’équilibre ou d’organisation du travail ne sont plus les mêmes. Nous avons déjà évolué, mais il faudra continuer à ajuster les cadres sans renoncer à l’exigence.

Au-delà des dispositifs, ce qui doit primer à mon sens reste la compétence individuelle et l’intelligence collective. Le rôle du manager est d’identifier les talents, de les accompagner, de leur permettre de grandir. Parfois, cela signifie aussi accepter qu’ils poursuivent leur chemin ailleurs ; c’est naturel.

La fonction dirigeante est souvent décrite comme exposée, parfois isolée. Comment vivez-vous cette responsabilité ?

Je ne me reconnais pas dans cette idée. Nous sommes six au comité exécutif de la Banque en Suisse et trois au niveau du Groupe ; les décisions se construisent ensemble. Il y a une vraie collégialité, et cela change beaucoup de choses.

Il y a aussi cette dimension familiale particulière. Elle crée une forme de responsabilité partagée et de confiance très forte. Je ne me sens jamais seule dans les moments difficiles.

Pour autant, diriger suppose d’accepter que l’on ne maîtrise pas tout. Il faut comprendre les enjeux, décider avec sérieux, faire de son mieux, puis savoir lâcher prise sur ce qui ne dépend pas de nous. La combinaison entre analyse, engagement et capacité à prendre du recul, est selon moi, la clef pour avancer.

Camille Vial
Associée Gérante et CEO de Mirabaud & Cie SA

Biographie

• Associée Gérante de Mirabaud SCA depuis 2012, et Présidente du Comité Exécutif (CEO) de Mirabaud & Cie SA depuis 2019
• Diplômée d’un Master en mathématiques de l’École Polytechnique Fédérale de Lausanne
• Membre du comité directeur de la Fédération des entreprises romandes et du Conseil de l’ISFB