Diriger une banque, c’est l’envie de construire dans la durée. Entretien avec Kim-Andrée Potvin, CEO de la banque Bonhôte

22 janvier 2026

De l’audit interne à la Direction générale, Kim-Andrée Potvin a construit un parcours profondément ancré dans la compréhension des rouages bancaires. Devenue CEO de la Banque Bonhôte début 2025, elle partage dans cet entretien sa trajectoire, sa vision du rôle de dirigeante et sa lecture des compétences clés dans le secteur bancaire. Un échange direct, sans posture, autour de l’envie, de l’apprentissage continu et de l’intelligence collective au cœur du métier de dirigeant.

Propos recueillis par Mathias Baitan, le 13 janvier 2026 (Neuchâtel)

Vous avez pris vos fonctions de CEO de la Banque Bonhôte début 2025, après y avoir occupé le rôle de COO. Comment s’est construite votre trajectoire ?

J’ai commencé ma carrière dans l’audit interne bancaire, que je considère avec le recul comme l’une des formations les plus complètes. On couvre toutes les activités d’un établissement — fiscalité, conformité, juridique, RH, commercial, opérations — et on comprend réellement comment fonctionne une banque. C’est très structurant.

Chez BNP Paribas, j’ai évolué dans des environnements internationaux exigeants. À 30 ans, j’étais responsable audit pour la région BeNeLux, puis j’ai été nommée COO deux ans plus tard lors du rachat de Fortis au Luxembourg. Cette phase de fusion a été intense : équipes, systèmes, cultures à réunir. C’est là que j’ai appris à manager, souvent sur le terrain, et à m’entourer de profils différents du mien.

Être COO, c’est maîtriser les processus, les améliorer en continu. Les opérations, c’est un peu comme l’organisation des Jeux olympiques : quand toutes les épreuves se déroulent bien, personne n’en parle ; mais au moindre grain de sable, tout devient visible. Cette fonction m’a aussi permis de développer un esprit très entrepreneurial. Lorsque l’opportunité de devenir CEO s’est présentée, cela m’a donc semblé naturel : non pas une recherche de statut, mais l’envie d’assumer une responsabilité plus large et de construire dans la durée.

En quoi le passage de COO à CEO modifie-t-il le regard sur l’organisation?

Quand on est COO, le regard est surtout tourné vers l’interne : faire fonctionner la machine, garantir la qualité des processus, soutenir les équipes. Le client est souvent interne.

En tant que CEO, la focale s’élargit vers l’externe : clients, partenaires, entrepreneurs, écosystème. Avoir été COO reste toutefois une vraie force, car on connaît les rouages de l’organisation et les impacts concrets des décisions. On oppose parfois les parcours, en considérant qu’un COO devenu CEO serait davantage orienté coûts, tandis qu’un profil commercial serait plutôt  tourné vers le client. Je trouve cette lecture réductrice. Ce qui compte, ce n’est pas d’où l’on vient, mais l’envie d’exercer la fonction et de s’y engager pleinement.

Qu’est-ce qui vous a donné envie de rejoindre Bonhôte, puis d’en prendre la direction ?

Bonhôte est une banque à taille humaine, avec des équipes réparties entre Neuchâtel, Soleure, Lausanne, Bienne, Zurich et Genève. J’y ai trouvé un environnement où les valeurs comptent réellement : la passion, l’enthousiasme, l’authenticité dans les relations. Cela se ressent immédiatement.

L’esprit entrepreneurial et les circuits de décision courts ont également été déterminants. La transition vers le rôle de CEO s’est faite naturellement, au bon moment, dans un climat de confiance.

Comment décririez-vous votre style de management aujourd’hui ?

C’est toujours difficile de décrire son propre style ; ce sont souvent les autres qui le font le mieux. Je dirais néanmoins qu’il repose sur deux dimensions qui peuvent sembler paradoxales mais sont complémentaires. D’un côté, je suis très organisée et rigoureuse. J’attache beaucoup d’importance au fait que les choses soient bien faites, jusqu’au bout. De l’autre, je suis très ouverte et profondément convaincue par l’intelligence collective.

J’ai beaucoup d’idées, certaines très bonnes et d’autres moins (rires), et j’aime les tester avec mes équipes. La co-construction est essentielle pour moi. Le top-down n’est pas mon style. Je me réfère souvent au principe de subsidiarité : le client en haut, l’organisation au centre, et le CEO en soutien.

Je suis aussi quelqu’un de très spontanée. Je ne joue pas de rôle. Ce que je pense se lit souvent sur mon visage. Je suis la même personne avec mes collaborateurs, avec mon conseil d’administration ou dans ma vie personnelle. Ici, on se tutoie, on s’appelle par nos prénoms. L’enthousiasme est clé : donner envie, embarquer, créer une dynamique positive.

Comment prenez-vous vos décisions dans un environnement aussi normé que la banque ?

Ma prise de décision est très instinctive. Les rares fois où je n’ai pas suivi mon intuition, cela ne s’est pas bien passé. Bien sûr, dans la banque, tout est extrêmement documenté, analysé, normé. On dispose de beaucoup d’informations quantitatives que nous utilisons pour une maîtrise des risques rigoureuse.

Mais ce qui fait souvent la différence, ce sont des éléments moins mesurables : le ressenti d’un client, la qualité d’une relation, le contexte humain. Au Québec, on parle du gros bon sens. Cette capacité à faire la part des choses et à aller à l’essentiel reste, selon moi, une compétence clé du dirigeant.

Quels sont, selon vous, les principaux enjeux en matière de compétences dans le secteur bancaire aujourd’hui ?

Je ne pense pas que la banque souffre d’un manque de formation, bien au contraire. Les exigences élevées en matière de formation continue sont bien ancrées au sein de notre secteur. Les certifications de formation continue permettent aux spécialistes de se développer tout au long de leur carrière, jusqu’à la retraite, ce qui est très motivant.

L’enjeu principal réside à mon sens plutôt dans l’attractivité du secteur. Les jeunes peuvent aujourd’hui être davantage attirés par la technologie ou par des secteurs perçus comme plus « glamour ». La banque souffre parfois d’une image qui ne reflète pas la richesse et la diversité de ses métiers. Pour y répondre, il faut montrer des exemples concrets, raconter des parcours, comme vous le faites avec ces séries d’interviews pour le secteur en Suisse romande. Souvent, le désintérêt vient simplement d’un déficit d’information. Quand on comprend ce que font réellement les professionnels de la banque, l’intérêt renaît.

Quel rôle joue, selon vous, la formation tout au long de la vie ?

J’ai été élevée dans l’idée que tout est possible si l’on s’en donne les moyens. Mes parents me l’ont toujours dit. Le patinage artistique m’a également appris qu’on tombe souvent, mais qu’il faut se relever. Cela vaut aussi dans la vie professionnelle.

Je crois profondément que l’on n’a jamais fini d’apprendre. Continuer à se former, même quand on est confirmé dans une fonction, est essentiel. Cela nous garde curieux, ouverts, à jour. C’est aussi une manière de rester humble.

J’ai souvent accepté, plus jeune, d’intervenir sur des sujets que je ne maîtrisais pas encore totalement. Cela m’a obligée à apprendre vite et en profondeur. Aujourd’hui encore, je préfère travailler avec des personnes qui continuent à apprendre, quel que soit leur niveau d’expérience. L’apprentissage continu est une compétence en soi.

Plus jeune, je pensais que seule l’arrivée comptait. Avec le temps, j’ai compris que le chemin est tout aussi important. C’est une prise de conscience qui vient avec l’expérience, comme me le répétait souvent mon grand-père : « Si jeunesse savait, et si vieillesse pouvait. »

Kim-Andrée Potvin

CEO
Banque Bonhôte

Biographie

• CEO de la Banque Bonhôte depuis janvier 2025
• Parcours initial en audit interne bancaire, puis dans différentes fonctions de direction opérationnelle notamment au sein de BNP Paribas, dans des environnements internationaux exigeants
• Formation académique : Bachelor – Université McGill ; Master – Université de Sherbrooke