«Une carrière ne se construit jamais seul»: entretien avec Pierre-Alain Leuenberger, CEO de la Banque Cantonale Neuchâteloise

26 juin 2026

Pierre-Alain Leuenberger a construit son parcours dans la banque par étapes successives, depuis l’apprentissage bancaire jusqu’à la Direction générale de la Banque Cantonale Neuchâteloise. Dans cet entretien, il revient sur ce qui façonne une trajectoire de dirigeant: la pratique, la formation continue, les opportunités reçues, mais aussi le courage managérial, la qualité des relations de confiance et la capacité à faire évoluer les compétences dans un secteur bancaire en plein mouvement.

Propos recueillis par Mathias Baitan, le 12 juin 2026

Mathias Baitan: Pierre-Alain Leuenberger, vous avez un parcours de formation que l’on retrouve chez beaucoup de dirigeants de banques en Suisse. Pouvez-vous nous en parler?

Pierre-Alain Leuenberger: J’ai suivi un parcours assez représentatif du modèle suisse. J’ai commencé par un apprentissage bancaire, puis j’ai poursuivi avec un diplôme fédéral — ce que l’on appelait alors la maîtrise fédérale — en combinant travail et formation jusqu’à l’âge de 25 ans environ. Cette base m’a beaucoup apporté, parce qu’elle m’a donné une compréhension très concrète du métier.

À cette période, j’ai aussi fait un choix important : partir apprendre l’allemand. Avec le recul, je considère que cette décision a été déterminante. Cette ouverture linguistique m’a beaucoup aidé dans ma carrière. Dans un pays comme la Suisse, et dans un secteur bancaire où les relations dépassent souvent les frontières linguistiques, cette capacité d’ouverture compte beaucoup.

A cette époque, j’ai également travaillé cinq ans dans l’audit, avant de m’orienter vers le crédit au milieu des années 1990. En 2005, j’ai rejoint la Banque Cantonale Neuchâteloise, dans le segment entreprises. Ce cheminement m’a donné une expertise solide dans le financement, puis m’a progressivement exposé à d’autres dimensions du métier bancaire.

Une étape importante a aussi été le MAS Banque & Finance que j’ai suivi entre 2013 et 2015 au sein de l’ISFB dans le cadre de la formation qui était proposée en partenariat avec une haute école. Cette formation m’a ouvert à une vision encore plus large de la banque, avec des sujets comme la gouvernance, la gestion des risques à l’échelle d’une organisation ou la stratégie. Pour accéder à des fonctions exécutives, cet élargissement est indispensable.

Votre parcours montre aussi le rôle de celles et ceux qui savent détecter un potentiel avant qu’il ne soit pleinement visible. Quelle place accordez-vous aujourd’hui à cette capacité dans le métier de dirigeant?

Parce qu’une carrière ne se construit jamais seul, à plusieurs moments, des personnes m’ont fait confiance avant même que j’aie déjà exercé la fonction qu’elles me confiaient. Elles ont pris le risque de voir un potentiel, pas seulement une expérience déjà démontrée.

C’est un point très important dans les parcours de leadership à mon sens. On ne peut pas se limiter aux compétences techniques ou à la ligne d’un CV. Il faut aussi regarder les qualités humaines, les valeurs, la capacité à encadrer, à décider, à fédérer. Certaines personnes savent détecter cela. Elles vous donnent une chance, et cette chance vous oblige aussi à être à la hauteur.

Aujourd’hui, j’essaie à mon tour de faire la même chose. C’est très gratifiant de pouvoir créer des opportunités pour d’autres, de voir une personne progresser, prendre confiance, grandir dans un rôle. Une partie du métier de dirigeant consiste aussi à révéler des talents.

Quelles qualités vous semblent les plus difficiles à développer chez un manager?

Le courage managérial. C’est une qualité dont on parle beaucoup, mais qui reste difficile dans les faits. Lorsqu’une situation se complique, il faut être capable d’en parler rapidement, de ne pas laisser les problèmes s’installer, de traiter les sujets avec clarté.

Cela demande du discernement. Le courage managérial ne consiste pas à être dur. Il consiste à dire les choses au bon moment, avec respect, mais sans repousser indéfiniment les décisions nécessaires.

Il faut aussi bien comprendre les motivations des collaborateurs. L’ambition, par exemple, peut être très positive. Mais il faut regarder ce qu’elle sert. Est-elle au service de l’entreprise, du collectif, du client ? Ou uniquement au service d’une progression individuelle ? Cette lecture est importante pour construire des équipes solides qui s’engagent pour un succès commun.

Votre expérience militaire a aussi joué un rôle dans votre manière de diriger. Que vous a-t-elle apporté?

J’ai eu très jeune des responsabilités de conduite d’équipe, dès l’âge de 20 ans. Je n’en fais pas un élément direct de carrière, mais cette expérience m’a marqué. Elle m’a appris à m’adapter rapidement aux situations et aux personnes.

Elle m’a aussi aidé à développer une forme d’intelligence émotionnelle. Quand on dirige une équipe, il ne suffit pas de donner des consignes. Il faut comprendre les personnes, sentir les tensions, adapter son mode de communication, créer les conditions pour que chacun puisse remplir son rôle.

Dans mon style de management, je crois beaucoup à la progression mutuelle. Un bon fonctionnement, c’est lorsque chacun grandit grâce à l’autre. Donner des responsabilités est important, mais cela ne suffit pas. Il faut aussi donner les moyens d’y répondre, partager l’expérience, soutenir la personne dans son évolution.

Comment voyez-vous l’évolution actuelle du secteur bancaire?

Le secteur évolue vite. Les risques technologiques ont pris une place considérable. Le risque cyber, par exemple, est devenu central, alors qu’il était beaucoup moins présent dans les discussions il y a encore quelques années.

Cela oblige les banques à faire évoluer leurs compétences, leurs outils, leurs dispositifs de sécurité, mais aussi leur manière de travailler. Dans le même temps, les exigences réglementaires continuent de mobiliser beaucoup de ressources.

Face à cela, je pense que la collaboration entre établissements va prendre de l’importance. Certaines infrastructures, certaines solutions technologiques ou certaines expertises peuvent être mutualisées. Chaque banque conserve bien sûr son identité, son positionnement, sa relation client. Mais sur certains sujets, travailler ensemble peut avoir beaucoup de sens.

L’intelligence artificielle change-t-elle, selon vous, le rôle du banquier?

Oui, mais elle prolonge surtout une évolution déjà engagée. Les clients arrivent aujourd’hui avec un niveau d’information très élevé. Ils ont lu, comparé, interrogé des outils, consulté des sources multiples. Le rôle du banquier n’est donc plus simplement d’apporter une réponse.

Sa valeur se déplace vers autre chose : donner du sens, expliquer les risques, aider le client à prendre du recul, replacer une décision financière dans une situation de vie. C’est particulièrement vrai dans les relations de long terme.

Les compétences relationnelles prennent donc encore plus d’importance. L’empathie, l’écoute, la capacité à se projeter dans la situation du client, à parler de projets de vie ou de transmission, deviennent centrales. La technologie peut traiter beaucoup d’informations. Mais la relation de confiance reste un élément central de notre métier.

On associe souvent la fonction de CEO à une forme de solitude. Est-ce quelque chose que vous ressentez?

Pas fortement. Je pense que cela dépend beaucoup de la qualité des relations que l’on construit autour de soi. Pour ma part, je peux m’appuyer sur des relations de confiance solides.

La relation entre la Direction générale et le Conseil d’administration est à ce titre déterminante. Lorsqu’elle est saine, transparente et fondée sur la confiance, elle permet d’aborder les sujets stratégiques et opérationnels avec sérénité. À l’inverse, si cette relation se fragilise, cela peut mettre en danger l’ensemble de l’organisation.

Cela ne signifie pas que le dirigeant ne doit pas parfois décider seul. À certains moments, la responsabilité de la décision lui revient clairement. Mais cette décision est plus solide lorsqu’elle s’appuie sur des échanges préalables francs, sur une gouvernance claire et sur des relations de confiance construites dans la durée.

Quel regard portez-vous, finalement, sur la formation dans une trajectoire de dirigeant bancaire?

La formation continue joue un rôle important, parce qu’elle oblige à sortir de son quotidien. Elle donne accès à d’autres sujets, d’autres regards, d’autres manières de penser la banque.

Dans mon parcours, elle a accompagné les passages entre les étapes : du métier vers le management, puis du management vers une vision plus large de l’entreprise. C’est aussi cela qui compte dans la banque aujourd’hui : rester capable d’apprendre, de s’ouvrir, de comprendre des domaines que l’on ne maîtrise pas encore totalement.

Un dirigeant bancaire ne peut pas tout savoir. Mais il doit savoir écouter, questionner, arbitrer et s’entourer. La formation aide à développer cette posture. À titre personnel, je continue d’apprendre chaque jour au contact des personnes avec lesquelles je travaille et je continue à me former de manière formelle.

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Crédit Photographique: BCN

Pierre-Alain Leuenberger
CEO de la Banque Cantonale de Neuchâtel

Biographie

• Directeur général de la Banque Cantonale Neuchâteloise depuis 2017.
• Titulaire d’un Master of Advanced Studies in Banking & Finance HES et du diplôme fédéral d’économiste bancaire.
• Parcours professionnel construit dans l’audit, le crédit et la clientèle entreprises: REBA Révision à Ostermundigen, Clientis Caisse d’Epargne CEC SA à Courtelary, puis BCN dès 2005.
• À la BCN, il a été Conseiller Clientèle Entreprises, Directeur de la Gestion des crédits, puis Directeur général adjoint avant d’accéder à la Direction générale.

Une carrière ne se construit jamais seul. Certaines personnes vous font confiance avant même que l’expérience soit déjà démontrée. Cette chance oblige aussi à être à la hauteur

Pierre-Alain Leuenberger